Päivitetty vuodelle 2023.
Innovaatio on yksi viime vuosikymmenen kuumimmista puheenaiheista. Vaikka monet ovat jo varsin kyllästyneitä kuulemaan siitä, on innovaatio tullut jäädäkseen.
Olemme käyneet useita keskusteluja innovaatiosta ja sen johtamisesta. Koska mielipiteitä on vähintään yhtä monta, on ollut haastavaa päästä yksimielisyyteen siitä, mitä tuloksellinen innovaatiotoiminta oikein tarkoittaa.
Koska innovaatio ja sen johtaminen ovat osoittautuneet loputtomiksi keskustelunlähteiksi, päätimme kirjoittaa kattavan blogipostauksen, jonka tarkoituksena on selventää innovaatioon liittyviä keskeisimpiä teemoja.
Sisällysluettelo
Mitä on innovaatio?
Innovaatio ja sen johtaminen nähdään suomalaisissa yrityksissä vielä pitkälti tuotekehityksen johtamisena. Innovaatio ei kuitenkaan ole pelkkä uusi tuote tai konsepti, vaan viittaa kaikkiin niihin aktiviteetteihin, joita tarvitaan uuden tuotteen tai konseptin käyttöönottoon.
Innovaatio voi siis olla esimerkiksi uusi toimintamalli tai muu käytössä oleva uutuus, joka vaikuttaa organisaatioiden ja yksilöiden toimintaan.
Innovaatiojohtaminen puolestaan tarkoittaa mm. ideointia, uusien ideoiden kehittämistä ja toteutusta, tuotteiden lanseerausta sekä sisäisten, liiketoimintaa kehittävien prosessien parantamista.
Innovaation keskeisimmät osa-alueet
Koska minkä tahansa organisaatiossa tapahtuvan kehityksen voidaan katsoa liittyvän innovaatioon, jää kokonaiskuva helposti epäselväksi.
Paras tapa hahmottaa laajaa kokonaisuutta on jakaa se pienempiin osiin. Alla olevassa kaaviossa on esitelty neljä innovaatiojohtamisen keskeisintä osa-aluetta.
Organisaation voimavarat ja resurssit
Organisaation voimavaroilla tarkoitetaan organisaation käytettävissä olevia resursseja, joita hyödynnetään innovoinnissa ja sen johtamisessa.
Organisaation voimavarat yhdistetäänkin usein ihmisiin, sillä innovaatio perustuu usein sekä yksilöiden että ryhmien kykyihin, ainutlaatuisiin ideoihin, osaamiseen ja käytännön taitoihin.
Voimavaroihin luetaan myös organisaation sisäinen hiljainen tieto ja käytettävissä oleva pääoma, jota tarvitaan uusien ideoiden toteuttamiseen.
Organisaatiorakenne
Organisaatiorakenne, kuten prosessit ja infrastruktuuri, mahdollistavat kyseisten voimavarojen hyödyntämisen tehokkaasti.
Ilman oikeita viestintäkanavia, päätöksentekoprosesseja ja infrastruktuuria, harvat ideat toteutuvat. Siksi eri työkaluilla, kuten esimerkiksi innovaatiohallintajärjestelmällä, on oleellinen vaikutus organisaation innovointikykyyn.
Oikeanlainen organisaatiorakenne auttaa innovoimaan ja työskentelemään tehokkaammin. Jos jokaisen uuden aloitteen on käytävä samojen komentoketjujen ja hankalien prosessien läpi, suuri osa ideoista kuihtuu kasaan.
Siksi innovaatioiden parissa työskentelevien tiimien on pystyttävä liikkumaan nopeasti, sopeutumaan ympäristöönsä, sekä tekemään päätöksiä riippumatta organisaation perinteisistä toimintatavoista. Yritysten ei myöskään tulisi pakottaa samoja sääntöjä ja prosesseja kaikkiin organisaation osa-alueisiin.
Yksi askel kohti innovatiivisempaa organisaatiota on rakentaa niin sanottu kaksikätinen (ambidextrous) organisaatio, joka keskittyy samanaikaisesti sekä kehittämään vahvuuksiaan että luomaan uusia avauksia. Kaksikätisessä organisaatiossa uudet liiketoiminta-alueet ovat riippumattomia jo olemassa olevista alueista.
Yrityskulttuuri
Oikeanlainen innovaatiokulttuuri auttaa sekä löytämään oikeantyyppiset ihmiset että pitämään ne. Innovatiivinen kulttuuri mahdollistaa henkilöstöön liittyvien valmiuksien hankkimisen ja kannustaa oikeanlaisiin toimintatapoihin.
Koska sekä positiiviset että negatiiviset vaikutukset kumuloituvat nopeasti, tulee innovatiivisen kulttuurin luomiseen panostaa.
Innovatiiviselle kulttuurille tyypillisiä piirteitä ovat:
- Nopea oppiminen ja testaus
- Halu kehittää ja parantaa toimintatapoja
- Lupa epäonnistua, sillä sen katsotaan olevan osa uuden luomista ja oppimista
- Riittävä vapaus ja vastuu
- Johtaminen visio edellä
Strategia
Strategia on pitkän tähtäimen suunnitelma, jolla pyritään saavuttamaan asetetut tavoitteet. Usein innovaation ja sen johtamisen tavoitteena on kilpailuedun kasvattaminen.
Jotta tavoitteet voidaan saavuttaa, tulee innovaatiotoiminnan olla linjassa strategian kanssa. Johdon tehtävä on ohjata innovaatioita niille osa-alueille, joista on eniten hyötyä koko organisaatiolle. Yrityksen tulee myös tarjota työntekijöilleen riittävästi vapauksia innovoida.
Sen on kuitenkin myös huomioitava tietyt käytännön rajoitukset, kuten käytettävissä olevat resurssit ja valmiudet.
Joissain tapauksissa innovaatio syntyy ”vahingossa” ja luo uusia mahdollisuuksia. Näiden mahdollisuuksien ollessa tarpeeksi houkuttelevia, voidaan strategiaa muuttaa. Tällaiset muutokset ovat kuitenkin melko harvinaisia, ja niihin on käytännössä mahdotonta valmistautua etukäteen.
Innovaatiojohtamisen mallit ja teoriat
Innovaatioon liittyy monia eri teorioita, malleja ja käsitteitä. Vaikka yksikään niistä ei itsessään riitä kuvaamaan innovaation todellista luonnetta, voi eri teorioista oppia ja niitä kannattaakin soveltaa omaan ajatteluun.
Innovaatiotyypit
Eri innovaatiot voidaan luokitella neljään pääkategoriaan. Voit lukea tarkemman kuvauksen eri tyyppisistä innovaatioista englanninkielisestä blogistamme.
Innovaattorin Dilemma
Clayton Christensen esitteli teoriansa disruptiivisesta innovaatiosta jo vuonna 1997 maineikkaassa Innovator’s Dilemma-kirjassaan. Innovaattorin dilemma on ilmiö, joka kannattaa huomioida jos haluat innovoida vakiintuneessa organisaatiossa.
Teorian ydin on, että uudet toimijat luovat aluksi arvoa vain pienelle markkinaosuudelle palvellen asiakaskuntaa, joka ei välttämättä vielä ole kovin kannattava.
Uudet toimijat tarjoavat yksinkertaisemman ja halvemman vaihtoehdon jo olemassa olevalle tuotteelle. Tämä tuote ei kuitenkaan kiinnosta valtaosaa asiakkaista - varsinkaan niitä, jotka ovat tottuneet ostamaan parasta laatua. Koska usein juuri kyseinen asiakaskunta on kannattavin ja tuottaa suurimman voittomarginaalin, vakiintuneet toimijat jättävät uusimmat tulokkaat huomiotta.
Kun disruptiivinen innovaatio alkaa vähitellen vetoamaan suurempaan massaan, lähtevät vakiintuneet yritykset tavoittelemaan niitä uudelleen. Tässä vaiheessa se on kuitenkin usein liian myöhäistä, sillä uusi tulokas on jo kovassa kasvussa. Vaikka vakiintuneella toimijalla olisikin käytössään lisäresursseja, uuden toimijan päihittäminen on tässä vaiheessa varsin epätodennäköistä.
Uuden teknologian omaksuminen
Geoffrey Moore esitteli teknologian käyttöönoton elinkaaren vuonna 1991 julkaisemassaan kirjassa Ylitä kysynnän kuilu (Crossing the Chasm).
Kirja nojaa Everett Rogersin tutkimukseen innovaatioiden leviämisestä (diffuusio) ja selittää, miksi yritysten, joilla on disruptiivisia tuotteita (ja/tai teknologioita), on usein vaikeaa menestyä valtavirran markkinoilla.
Mooren pääajatus on, että markkinaa edustaa Gaussin kellokäyrä, joka on jaettu segmentteihin sen mukaan, miten varhaisessa vaiheessa yksilöt omaksuvat uuden innovaation.
Kahden ensimmäisen segmentin ja kolmannen ryhmän välissä on kuilu, jonka ylittääkseen yrityksen tulee muuttaa sen viestintää. Jokaisella käyttäjäsegmentillä on omat odotuksensa ja toiveensa uuden teknologian suhteen.
Tämä malli liittyy läheisesti Innovaattorin Dilemmaan: jotta disruptiivinen innovaatio menestyisi, tulee yrityksen löytää keinoja vedota valtavirtaan.
Innovaattorit omaksuvat innovaation ensimmäisenä. He haluavat olla etunenässä kokeilemassa uutta, hakevat tietoa aktiivisesti ja osaavat muokata itse käsiinsä saamaa teknologiaa.
Varhaisomaksujat ovat hieman suurempi joukko ihmisiä, jotka ovat innokkaita omaksumaan uutta, mutta eivät välttämättä ole kykeneviä muokkaamaan käsiinsä saamiaan innovaatioita.
Innovaattorit ja varhaisomaksujat etsivät jatkuvasti tapoja tehdä asioita paremmin ja pitävät innovaatiota kilpailuedun lähteenä. Tämän vuoksi he ovat usein valmiita maksamaan uusista innovaatioista, vaikka ne olisivatkin osittain puutteellisia.
Suurin osa ihmisistä ovat kuitenkin pragmaattisempia, ja etsivät todistetusti toimivia ratkaisuja kohtuulliseen hintaan. Jotta yritykset kykenisivät ylittämään kuilun, tulee heidän löytää uusia tapoja tehdä tuotteistaan houkuttelevampia enemmistön silmissä. Tämä koskee niin itse tuotetta kuin sen markkinointiakin.
Enemmistöön vetoava markkinointi vaatii usein kompromisseja ja saattaa heikentää innovaattorien ja varhaisomaksujien kiinnostusta. Moni yritys kokeekin kuilun ylittämisen vaikeaksi niin psykologisesti kuin myös käytännössä.
Jos yritys onnistuu tekemään harppauksen kuilun yli, sillä on paremmat edellytykset skaalautuvampaan ja kannattavampaan liiketoimintaan.
Kolmen horisontin malli
McKinsey & Companyn luoma kolmen horisontin malli keskittyy organisaation innovaatioportfolion hallintaan ja auttaa löytämään tasapainon lyhyen ja pitkän aikavälin hankkeiden välillä.
Mallin perusajatus on yksinkertainen: kasvupotentiaalin maksimoimiseksi sinun on samanaikaisesti työstettävä projekteja kaikissa kolmessa horisontissa.
Jos keskityt vain nykyisen liiketoimintasi asteittaiseen parantamiseen (horisontti 1), saatat toki nähdä tuloksia lyhyellä aikavälillä, mutta uhraat mahdollisesti yrityksesi pitkän aikavälin kasvun.
Käänteinen pätee, jos keskityt vain disruptiiviseen innovaatioon (horisontti 3) ja jätät nykyisen liiketoiminnan kokonaan huomiotta. Vaikka tulevaisuutesi näyttäisi valoisalta, nykyinen liiketoimintasi todennäköisesti lakkaa ennen kuin pääset sinne.
Oikean tasapainon löytäminen eri tyyppisten innovaatioiden välillä ei ainoastaan maksimoi kasvupotentiaaliasi, vaan myös pienentää yrityksesi innovaatioportfolion riskiä.
70-20-10 malli
Googlen toimitusjohtajan Eric Schmidtin käyttöönottamassa 70-20-10-mallissa organisaation resurssit jaetaan ydinliiketoiminnan kehittämisen, olemassa olevien toimintojen laajentamisen sekä uusien innovaatioiden kesken.
Ydinliiketoiminta muodostaa suurimman osan organisaation olemassa olevasta liiketoiminnasta, johon panostetaan suurin osa resursseista. Laajentaminen puolestaan tarkoittaa parannuksia tai uusia alueita, jotka ovat loogisia jatkumoita nykyiselle liiketoiminnalle, kuten esimerkiksi uusien maantieteellisten markkinoiden avaaminen olemassa oleville palveluille tai tuotteille.
Uudet innovaatiot ovat puolestaan kokonaan uusia tuotteita, jotka ovat tarkoitettu uusille markkina-alueille.
Tutkimusten mukaan yritykset, jotka jakavat resurssejaan vastaavasti ovat voittokertoimella mitattuna 10-20% kaltaisiaan parempia. Tutkimuksissa havaittiin myös, että kunkin investointityypin pitkän aikavälin tuotto on sijoitettujen resurssien käänteinen arvo.
Kolmen horisontin malli ja 70-20-10-malli käsittelevät samaa asiaa ja voidaan yhdistää käytännön tarkastelua varten:
70-20-10 malli on hyvä lähtökohta useimmille organisaatioille. Sitä ei kuitenkaan kannata pitää absoluuttisena oikeana lähestymistapana kaikille, sillä sinulle sopiva resurssien allokointi riippuu niin olosuhteistasi kuin strategisista päätöksistäsikin.
Innovaatio ja riskinhallinta
Innovaatiojohtamisessa riski nähdään usein puhtaasti kielteisenä tekijänä, joka tulisi pyrkiä minimoimaan monipuolistamalla innovaatioportfoliota. Vaikka monipuolistaminen on järkevää monessa tapauksessa, tulisi riskin merkitystä tarkastella laajemmin.
Riski joko kasvattaa tai vähentää sijoitusten arvoa riskiasteen edustaessa siihen liittyvää epävarmuutta. Pohjimmainen kykysi sietää riskiä määrittää potentiaaliset tappiot tai mahdollisen arvonnousun.
Koska innovaatiotoimintaan liittyy aina paljon epävarmuutta, ei riskiä kannata nähdä pelkästään asiana, jota minimoida.
Esimerkiksi alkuvaiheen startupeilla on vain vähän menetettävää, minkä vuoksi he ovat valmiita panostamaan 100% resursseistaan yhden kunnianhimoisen hankkeen toteuttamiseen. Vaikka olisikin todennäköistä, että hanke epäonnistuu, sen onnistuessa myös hyödyt ovat suuremmat.
70-20-10-asteikolla tämänkaltaisten yritysten resurssit ovat allokoitu 0-0-100. Vaikka tämä on kaukana ihanteellisesta, on se yleensä ainoa järkevä lähestymistapa tällaiselle startupille.
Toisaalta on myös paljon vakiintuneita yrityksiä, jotka eivät ole valmiita ottamaan riskiä. Huolimatta resursseista, he haluavat sijoittaa ne hankkeisiin, joiden tuotto on taattu.
Tämä rajoittaa selvästi heidän kykyään kasvaa ja tuottaa voittoa, mutta on järkevä lähestymistapa yrityksille, jotka ovat ensisijaisesti kiinnostuneita tarjoamaan vakaan toimeentulon sekä omistajilleen että työntekijöilleen. 70-20-10-asteikolla näiden yritysten resurssit olisivat todennäköisesti allokoitu 95-5-0.
Molemmat ovat täysin päteviä lähestymistapoja, ne vain palvelevat omistajiensa etua eri tavoin.
Riski, ettei kehitystä tapahdu
Jos teet jatkuvasti vain sitä mitä olet aina tehnyt, etkä panosta tekemään asioita paremmin kehittyäksesi, parannusta ei juurikaan tapahdu. Tällöin vaarana on, että toimintasi lakkaa.
Tietyillä perinteisemmillä toimialoilla liiketoiminnan heikentyminen saattaa kestää vuosikymmeniä, mutta nopeasti liikkuvissa yrityksissä kilpailuedun menetys tapahtuu huomattavasti nopeammin. Teknologian kehittyessä vauhti kiihtyy edelleen.
Siispä riskien laiminlyöntiä voidaankin pitää kaikkein suurimpana negatiivisena tekijänä. Sillä ei ole positiivista kääntöpuolta, vaan pitkäaikainen negatiivinen riski on aina 100%.
Innovaation elinkaari
Oli kyseessä sitten inkrementaalinen tai disruptiivinen innovaatio, jokainen innovaatio kulkee elinkaarensa aikana samankaltaisten vaiheiden läpi:
Tutki - Rakenna – Skaalaa - Laajenna - Ylläpidä
Nämä vaiheet kuvaavat innovaation kaikkia elinkaaren vaiheita idean synnystä sen toteuttamiseen, lanseeraukseen, laajentamiseen sekä ylläpitoon.
Ajanjakson pituus voi vaihdella kuukausista vuosiin tai jopa vuosikymmeniin riippuen kyseessä olevan innovaation tyypistä.
Jos tarkastelemme esimerkinomaisesti samaista edellä mainittua startupia (tässä nimeltään Malliyritys Oy), sijoittuvat ne tutkimisen ja rakentamisen välille.
Tässä vaiheessa Malliyritys Oy keskittyy vain yhteen mullistavaan innovaatioon ”kaikki peliin-strategialla”, jossa resurssit ovat allokoitu 0-0-100.
Skaalausvaiheessa Malliyritys Oy keskittyy edelleen vain yhden innovaation skaalaamiseen mahdollisimman laajassa markkinassa. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että he tekevät paljon työtä myynnissä ja markkinoinnissa sekä varmistavat, että tuote tai palvelu paranee ja tuottaa enemmän arvoa asiakkaalle.
Painopiste on nyt siirtynyt; he eivät enää uudistu tai muutu, vaan keskittyvät nyt ainoastaan alkuperäisen innovaationsa kehittämiseen, sillä he ovat sitoutuneet ottamaan kaiken irti tästä mahdollisuudesta.
Malliyritys Oy:n focus on tässä vaiheessa luultavasti 80-20-0, josta 20% edustaa esimerkiksi uusia markkina-avauksia. Malliyritys Oy:n innovaatio alkaa kuitenkin vähitellen kyllästää markkinoita, jolloin kasvu hidastuu.
Tässä vaiheessa Malliyritys Oy on siirtymässä laajennusvaiheeseen, jossa on tärkeää edelleen kehittää ydintä kilpailukyvyn säilyttämiseksi, mutta myös etsiä uusia aloitteita, jotta kasvu jatkuisi. Käytännössä resurssit ovat allokoitu lähemmäs 65-30-5.
Ylläpitovaihe on yleensä se, missä useimmat vakiintuneet yritykset ovat. Vaikka on edelleen tärkeää kehittää ydintä, organisaation on pystyttävä säilyttämään kasvustrategiansa.
Tässä vaiheessa Malliyritys Oy:n tulisi investoida enemmän transformatiivisiin aloitteisiin tulevan kasvun vauhdittamiseksi, sillä innovaatio on saavuttanut täyden potentiaalinsa ja on nyt lähestymässä elinkaarensa loppua.
Innovaation eri vaiheet edellyttävät paitsi erilaisia taitoja, mutta myös erilaisia näkökulmia ja asenteita riskiä kohtaan.
Tämän tekee erityisen haastavaksi se, että asennoituminen riskiä kohtaan on usein hyvin henkilökohtainen ominaisuus, jota harvat haluavat tai edes pystyvät muuttamaan.
Johtajana sinun täytyy pystyä joko ymmärtämään, missä vaiheessa elinkaarta olet, tai sopeutua tilanteeseen ja luopua kontrollista antaen sen niille, jotka soveltuvat paremmin kyseisen vaiheen tiettyihin vaatimuksiin sekä omaan riskinottohalukkuuteesi.
Kuinka onnistua innovaatiotoiminnassa?
Tähän kysymykseen ei valitettavasti ole olemassa oikeaa tai väärää vastausta, sillä onnistuminen riippuu aina kunkin organisaation ainutlaatuisesta tilanteesta.
Onnistunut innovaatiojohtaminen on kuitenkin yleensä seurausta neljän innovaatiotoiminnan osa-alueen menestyksekkäästä toteutuksesta.
Kokemuksemme mukaan innovatiivisimmiksi katsottuja yrityksiä yhdistävät tietyt piirteet:
- Antaa ihmisille valtuuksia ja vapautta, kuitenkin pitäen heitä vastuussa työstään ja päätöksistään
- Palkkaa ja osallistaa lahjakkaita ihmisiä kaikilla organisaation tasoilla
- Työkalut ja struktuurit, jotka varmistavat, että asiat tapahtuvat ja oikeat asiat etenevät
- Selkeä visio ja strategia, jonka jokainen ymmärtää
- Fokus ideoiden toteuttamisessa, ei pelkästään niistä puhumisessa
Kuten Reid Hoffman, yksi LinkedInin perustajista sanoi haastattelussaan:
"Parhaat johtajat innovatiivisimmissa organisaatioissa eivät kerro työntekijöilleen, miten innovoida. He hallitsevat kaaosta.”
Yleisimmät innovaatioprosessit
Useimmat innovaatiojohtajat ovat yhtä mieltä siitä, että innovaatiotyö vaatii struktuuria ja tiettyjä prosesseja.
Innovaatioprosesseihin liittyy paljon vahvoja mielipiteitä, ja usein keskustelu jakautuu. Jokaiselle näkökulmalla on omat uskolliset kannattajansa.
Toiset uskovat ketteriin ja matalahierarkkisiin, usein pull-orientoituneisiin prosesseihin, kun taas toiset liputtavat muodollisempien push-orientoituneiden prosessien puolesta.
Loimme yksinkertaisen matriisin selventämään yleisimpiä innovaatioiden johtamisprosesseja:
Technology push ja market pull
Innovaatioprosesseista puhuttaessa käytetään usein push/pull-jaottelua, joista push-orientoituneet innovaatioprosessit ovat sisäisesti ja teknologisesti suuntautuneita. Push-orientoituneet organisaatiot tietävät (tai ainakin olettavat tietävänsä) markkinoiden ja käyttäjien haasteet, ja etsivät parhaita tapoja vastata näihin haasteisiin, tyypillisesti uudella teknologialla.
Klassisia esimerkkejä push-orientoituneista organisaatioista ovat esimerkiksi Apple, IKEA, sekä lähes kaikki lääkealan yritykset.
Pull-orientoituneet prosessit ovat puolestaan enemmän asiakas- ja markkinasuuntautuneita. Pull-organisaatiot etsivät tapoja sopeutua muuttuviin markkinoihin ja asiakkaiden kysyntään ja keskittyvät yleensä enemmän asiakkaiden kuuntelemiseen, nopeaan oppimiseen ja liikkumiseen.
Esimerkiksi, nykyisin suurin osa ohjelmistopohjaisista startupeista toimii pull-tyyppisesti.
Pull-metodit vaativat tavallisesti vähemmän etukäteisinvestointeja johtuen nopeammasta markkinointiajasta ja pienemmistä markkinointibudjeteista, ja ovat siksi monille aloittaville yrityksille ainoa realistinen vaihtoehto.
Phase-gate prosessi
Phase-gate (tai "Stage-gate", tunnetaan myös nimellä "porttimalli", sekä "vesiputous",) on yksi tunnetuimmista tuotekehitysprosesseista. Se on saanut alkunsa jo 1940-luvulla, jonka jälkeen siitä on tehty eri variaatioita.
Porttimallille keskeistä on, että jokaista ideaa kehittäessä niiden tulee läpäistä ennalta määritellyt vaiheet, joiden lopussa on "portti". Kun idea saavuttaa portin, se arvioidaan käyttämällä ennalta määritettyjä kriteerejä. Idean läpäistessä arvioinnin, siihen investoidaan lisää ja se siirtyy seuraavaan vaiheeseen.
Arviointikriteerien standardointi on tarpeen kun haluat selkeyttää päätöksentekoprosessia ja siihen liittyviä odotuksia.
Tämäntyyppinen prosessi auttaa karsimaan huonot ideat ja on varsin tehokas tapa allokoida resursseja ideoihin, jotka etenevät hyvin. Se auttaa myös varmistamaan, että jokainen innovaatio vastaa johdon tavoitteita ja standardeja.
Porttimallin haaste on, että vaiheiden ja mittareiden standardointi johtaa usein samankaltaisiin, helposti ennustettavissa oleviin, inkrementaalisiin ideoihin. Joskus tämä on luonnollisesti haluttua, mutta usein johdon todelliset tavoitteet saattavat olla kunnianhimoisempia kuin mihin prosessi käytännössä ohjaa organisaatiota.
Porttimalli onkin malliesimerkki prosessista, joka voi tietyissä olosuhteissa johtaa innovaattorin dilemmaan. Haasteita voidaan kuitenkin lieventää tarkastelemalla huolellisesti prosessin eri vaiheita ja niissä käytettyjä mittareita.
Porttimalli toimii hyvin tilanteissa, joissa ideat ovat luonteeltaan samanlaisia, toimintaympäristö on hyvin ennustettavissa ja/tai vahvasti säädelty, ja haasteet ovat luonteeltaan teknisiä. Lääkkeiden tuotekehitys on ehkäpä selkein esimerkki tämänkaltaisesta tilanteesta.
Vaikka Porttimalli onkin lähtökohtaisesti perinteinen vesiputousmallilla tehtävä kehitysprosessiin, on sitä mahdollista muokata käytettäväksi myös iteratiivisempien prosessien kanssa, jolloin innovointityöstä saadaan hieman ketterämpää ja epäonnistumisen riskiä pienennettyä. Tämä tapahtuu käytännössä niin että jokainen vaihe porttien välissä on iteratiivinen.
Jotta tällainen hybridimalli toimisi käytännössä, vaatii se kuitenkin johdolta ja prosessin ohjausryhmältä vahvaa osaamista oikeanlaisten mittarien ja tavoitteiden asettamiseen kullekin vaiheelle ja portille.
The Lean Startup
Porttimallin vastapuolella ovat ne, joiden mukaan parhaat innovaatiot syntyvät kun älykkäille ihmisille antaa oikeat resurssit, sekä riittävästi aikaa ideoiden toteuttamiseen.
Suurin osa prosesseista on jossain näiden kahden mallin välimaastossa, lähempänä vähemmän muodollista puolta: Lean-Startupia.
Lean Startup keskittyy nopeaan testaukseen ja muutoksiin tuotteita ja ideoita kehittäessä. Lean Startupilla testataan oletuksia käytännössä, jotta minimoidaan riski rakentaa jotain, joka ei toimi tai vastaa markkinoiden vaatimuksia.
Vaikka Lean Startupia ei virallisesti ole luokiteltu innovaatioprosessiksi, se pyrkii saavuttamaan samat tavoitteet kuin muutkin innovaatioprosessit.
Lean Startup malli on pull-orientoituneempi verrattuna Stage Gateen, ja se on suunniteltu teknologiariskin sijaan käsittelemään erityisesti markkinariskiä.
Lean Startup-mallissa tuotteen ja kohdemarkkinan väliset oletukset testataan ja validoidaan mahdollisimman nopeasti, jotta voidaan oppia ja jotta tätä tietoa voidaan sopeuttaa.
Malli sopii organisaatioille, jotka toimivat epävarmassa ja nopeasti muuttuvassa ympäristössä, muttei välttämättä ole ihanteellinen säännellyille teollisuudenaloille, kuten esimerkiksi lääketieteeseen.
Jos et kuitenkaan vielä tiedä, mitä haluat saavuttaa, Lean Startup on hyvä vaihtoehto, jolla lähteä liikkeelle.
Oikean prosessin luominen
Koska innovaatiotoiminta on luonteeltaan epävarmaa, on standardoidun innovaatioprosessin luominen haastavaa. Ei kannata jäädä suunnittelupöydälle liian pitkäksi aikaa, sillä paras tapa nähdä miten jokin prosessi toimii, on soveltaa sitä käytäntöön.
Yksinkertainen ja helppo lähestyminen on järkevää, jos sinulla ei vielä ole selkeää näkemystä siitä, mistä haluat aloittaa. Valitse esimerkiksi joko yllä mainittu Lean Startup tai Porttimalli, ja lähde siitä liikkeelle.
On kuitenkin tärkeä tiedostaa, että emme ole tavanneet yhtäkään organisaatiota, joka käytännössä toimisi täysin mallikirjaesimerkin kaltaisella prosessilla. Joka organisaatiolla on hieman omanlaisensa rakenteet ja tavoitteet, joiden vuoksi tämä ei ole kovin käytännöllistä.
Näin ollen, kun näet mikä toimii käytännössä ja mikä ei, kannattaa sinun muokata prosesseja omaan tilanteesi sopivaksi.
Lisäksi, on tärkeä tiedostaa, että yksi, kaiken kattava innovaatioprosessi, ei ole ikinä riittävä. Jos esimerkiksi tietty osa organisaatiosta haluaa keskittyä inkrementaaliseen kehitykseen, ja tuotekehitys rakentamaan tulevaisuuden kivijalkoja, olisi äärimmäisen typerää yrittää pakottaa molempia samaan muottiin. Kaikki suuret organisaatiot tarvitsevatkin käytännössä useita erilaisia innovaatio- ja kehitysprosesseja.
Helpoin tapa aloittaa, on tehdä pieniä muutoksia yhdellä osa-alueella ja laajentaa toimintaa muihin osa-alueisiin sitä mukaa, kun opit, kuinka prosessi toimii käytännössä. Jatkuva kehitys on tyypillistä innovaatiolle, joten älä huoli, jos alussa kaikki ei mene oppikirjan mukaan.
Jos kaipaat käytännön esimerkkejä siitä, miten kerätä ja kehittää ideoita, lue englanninkielinen oppaamme aiheesta.
Innovaation mittaus
Mitä ei voi mitata, sitä ei voi johtaa.
Vaikka sanonnassa onkin perää, kaikkea elämässä tai liiketoiminnassa ei kuitenkaan voida mitata täydellisellä tarkkuudella. Abstrakteja ja aineettomia asioita, kuten innovaatioita mitattaessa suurin haaste on päättää mitä mitataan.
Löytääksesi mahdollisimman kuvaavia mittareita, innovaation mittaamista kannattaa lähestyä systemaattisesti.
Voit käyttää innovaation mittaamisen joko input-mittareita tai output-mittareita (tulosmittarit).
Input-mittarit
Input-mittareita käytetään mittaamaan yrityksen investointeja. Innovaatiojohtamisen yhteydessä tällä tarkoitetaan esimerkiksi tuotekehityksen tai innovoinnin osuutta kokonaistalousarviosta tai vaikkapa työntekijöiden esittämien uusien ideoiden määrää.
Input-mittarit ovat usein hyvä lähtökohta innovaation mittaamiseen, koska tekemiesi aktiviteettien mittaamisen ja input-metriikan avulla näet, teetkö tarpeeksi oikeita asioita saavuttaaksesi tuloksia.
Näet myös, vievätkö tekemäsi aktiviteetit sinua oikeasti haluamaasi suuntaan. Kannattaa kuitenkin pitää mielessä, että investoinnit eivät aina takaa tuottoa. Riippumatta siitä, kuinka paljon resursseja käytät innovointiin, et välttämättä näe haluamiasi tuloksia, jos lähestymistapasi on väärä.
Oikeiden investointien määrittäminen parhaan mahdollisen tuoton saamiseksi ei myöskään aina ole yksioikoista.
Output-mittarit
Output-mittarit, eli tulosmittarit mittaavat nimensä mukaan innovaatiotoiminnan tuloksia ja tuottoa, esimerkiksi:
- Uusien tuotteiden määrää kuluneen 12kk aikana
- X ajanjakson aikana lanseerattujen tuotteiden tuottoja (tai voittoja)
- Uusien tuotteiden osuutta organisaation kokonaistuloista
Tulosmittareilla varmistetaan, että innovaatioaloitteet tuottavat tulosta, ja että olet menossa oikeaan suuntaan. Haasteena tulosmittareissa on se, että tuloksia on vaikea muuttaa jälkikäteen.
Perinteisten tuotannon mittarien (kuten tuotot ja voitot) realisoituminen innovaatiotoiminnassa saattaa kestää, jolloin ongelmat tunnistetaan liian myöhään.
Eri innovaatiomittareita
Innovaatiomittarit jaetaan viiteen eri luokkaan, joissa jokaisessa voi olla sekä input-mittareita että tulosmittareita.
Neljä viidestä kategoriasta edustaa innovaation ja sen johtamisen eri osa-alueita, viidennen keskittyessä liiketoimintaan ja tuotteisiin liittyviin mittareihin.
Oikeiden mittareiden valinta
Jokainen organisaatio on erilainen eikä ole olemassa yleisesti sovellettavaa joukkoa mittareita, jotka toimisivat kaikille.
Koska saat sitä, mitä mittaat (hyvässä ja pahassa), on tärkeää valita mittarit, jotka sopivat parhaiten nykyiseen tilanteeseesi.
Jos esimerkiksi innovaatioyksikkö keskittyy pelkästään lyhyen aikavälin tuottoihin pitäen ihmiset vastuussa näistä tavoitteista, ihmiset keksivät tapoja tuottaa lisää.
Vaikka jotkut heistä saattavatkin työskennellä enemmän ja toimia oikein, toiset löytävät keinoja saavuttaa tavoitteet vähemmän hyödyllisillä tavoilla, kuten keskittymällä myynnin ja markkinoinnin skaalaamiseen ennen kuin on varmaa, että innovaatio vastaa markkinan odotuksiin.
Näin saat parhaan hyödyn innovaatiomittareistasi:
- Löydä sopiva balanssi input- ja output-mittareiden välillä
- … sekä kunkin viiden eri luokan välillä
- Keskity vain muutamaan mittariin kerrallaan ja aseta tavoitteet käyttämällä vain näitä mittareita
- Mitä enemmän riskejä ja epävarmuustekijöitä kohtaat (disruptiivinen innovaatio), sitä enemmän sinun tulee keskittyä input-mittareihin sillä tulokset näkyvät hitaasti. Vain tulosmittareihin keskittyminen voi olla epämotivoivaa ja johtaa huonompiin tuloksiin
- Älä yritä pakottaa samoja mittareita kaikille organisaatiossa
- … mutta varmista, että mittarit ovat linjassa strategian ja toistensa kanssa
- Valitse metriikat, jotka ovat ominaisuuksiltaan SMART (Erityinen, mitattava, nimittävä, realistinen, ajallinen)
- Aloita mieluummin muutamalla kuin liian monella metriikalla
- Muokkaa mittareita sitä mukaa kun opit lisää
- Yritä parantaa toimintatapojasi joka päivä
Innovaation keskeiset haasteet
Innovaatioiden johtamisessa onnistuminen ei aina ole helppoa, ja jokainen organisaatio tulee todennäköisesti törmäämään erilaisiin haasteisiin. Tässä kappaleessa käymme läpi tyypillisimpiä haasteita innovaatioon liittyen.
Liian hierarkkinen organisaatio, jota johdetaan ylhäältä alaspäin
Hierarkkinen johtaminen ylhäältä alaspäin, sekä mikromanageeraus johtaa todennäköisesti siihen, että etulinjan työntekijät passivoituvat.
Jos kuulet ihmisten sanovan, "olen vain töissä täällä" tai "ei minulle tästä makseta", on ongelma todellinen. Tällaiset ihmiset parhaimmillaan vastaavat heille asetettuja odotuksia, mutta eivät koskaan ylitä niitä, vaikka odotusten ja nykyisten rajojen ylittäminen on nimenomaan keskeistä innovaatiolle.
Kulttuuri, joka ei tue kasvuajattelua
Kasvumentaliteetin omaavat ihmiset ottavat henkilökohtaisen kehityksen omalle vastuulleen, hankkivat itse uusia taitoja ja oppivat uusia asioita.
Sama koskee organisaatiokulttuuria. Ilman kasvuorientoitunutta kulttuuria organisaation lähtökohdat innovointiin ovat heikommat.
Huono infrastruktuuri, mahdollisuuksien ja resurssien puute
Haluttujen tulosten saavuttaminen on vaikeaa ilman ideoiden toteutuksen tarvittavia prosesseja, resursseja tai infrastruktuuria.
Teoriassa Googlen 20 prosenttia on hyvä aloite innovoinnin lisäämiseksi, mutta jos haluat toteuttaa saman omassa organisaatiossasi, se ei todennäköisesti ole yhtä tehokasta, sillä työntekijöilläsi ei todennäköisesti ole käytettävissään samoja työkaluja, infrastruktuuria, ja tietoa verrattuna Googlen työntekijöihin.
Johtajana sinun tehtäväsi on tarjota tiimillesi ne resurssit ja kyvyt, joita he tarvitsevat onnistuakseen sekä työssään että innovoinnissa.
Vision ja fokuksen puute
Parhaat innovaatiot syntyvät usein niiltä, joilla on visio luoda jotain mitä ei vielä ole olemassa.
Kun organisaatiollasi on selkeä ja kiinnostava visio, se houkuttelee ihmisiä, jotka jakavat saman intohimon ja ovat halukkaita näkemään ylimääräistä vaivaa innovaatioiden toteuttamiseksi. Selkeän vision ja fokuksen omaavat ovat myös valmiimpia toteuttamaan nämä innovatiiviset ideat.
Ilman fokusta on vaarana, että resurssit jakautuu liian laajalle alueelle etkä pysty toteuttamaan yhtäkään ideaa riittävän hyvin.
Innovaation parhaat käytännöt ja menestystekijät
Innovaation parhaat käytännöt ovat suurelta osin haasteiden vastakohtia ja kiteyttävät tässä postauksessa jo esittelemämme näkökulmat.
Jatkuva parantaminen
Kehittääksesi kasvumentaliteettia, sinulla tulee olla tinkimätön fokus ja halu parantaa kaikkea innovaatioon liittyvää sekä yksilö-, että organisaatiotasolla.
Kun parannat infrastruktuuriasi ja prosessejasi päivittäin, vapautat enemmän aikaa lisäarvon tuottamiseen eikä kaikki aika kulu loputtoman to do-listan parissa.
Jos käytät vapautuneen ajan yksilöllisten taitojesi parantamiseen, lisäät myös tuottavuuttasi ja saat etulyöntiaseman ennen kuin muut huomaavat saman mahdollisuuden.
Kasvumentaliteetti on myös hyödyksi innovointiin keskittyvässä kulttuurissa.
Lisäarvon tuottaminen
Innovaattorien tavoitellessa vain visiotaan voi helposti johtaa siihen, etteivät he saavuta lopullista tavoitettaan: luoda arvoa asiakkailleen.
Kunhan tunnet asiakkaasi ja markkinasi kuin omat taskusi ja keskityt luomaan innovaatioillasi mahdollisimman paljon arvoa, olet todennäköisesti matkalla oikeaan suuntaan.
Innovaatiotoiminnan nopeus
Nopeus on oleellista innovaatiosta puhuttaessa. Koska innovaatio vaatii jo määritelmän mukaan uuden oppimista ja luomista, on organisaation pitkän aikavälin innovaatiotoiminnan lopputulos suoraan verrannollinen sen nopeuteen.
Näin ollen voidaankin sanoa, että innovaatiotoiminnan nopeus onkin ehkäpä tärkein yksittäinen tekijä organisaation kilpailukyvylle.
Lean Startupin keskeisin vahvuus perustuu juurikin tähän: se keskittyy nopeaan testaukseen ja oppimiseen.
Tunnetuin esimerkki tästä on Thomas Edison ja ensimmäinen kaupallisesti toteutettava lamppu. Edison kävi läpi tuhansia eri materiaalien yhdistelmiä, ennen kuin löysi toimivan ratkaisun.
Jos hän olisi yrittänyt käydä läpi koko kaupallistamisprosessin jokaisen eri version kohdalla sen sijaan, että yrittäisi löytää ihanteellisen yhdistelmän, hän ei olisi koskaan onnistunut siinä. Sen sijaan hän tiesi, että onnistuakseen hänen on löydettävä oikea materiaali hehkulangalle eikä antaa periksi ennen sitä.
Tietotaidon ja ongelmanratkaisukyvyn lisäksi sinun tulisi aina pyrkiä parantamaan organisaatiosi kyvykkyyksiä, rakenteita, ja kulttuuria tukemaan innovointia.
Resurssien allokointi
Organisaatioiden tulee olla selkeitä ja tarkoituksenmukaisia resurssien allokoinnissa. Menestyäkseen, sen tulee määrittää riskinottohalukkuus sekä realistinen ja resursseja vastaava aikaväli, jolla tuloksia odotetaan näkyvän.
Kun strategia on otettu käyttöön, tulee edistymistä seurata jatkuvasti, jotta varmistetaan, että resurssit ovat edelleen allokoitu tarkoituksenmukaisesti.
Hyvä kulttuuri, mahtava tiimi
Itsenäisten sankarikeksijöiden aika on mitä luultavammin ohi, sillä suuri osa luoduista innovaatioista ovat innovaattöriryhmän aikaansaamia.
Ilman oikeita lahjakkuuksia ja kulttuuria, on tiimien yhä vaikeampaa keksiä uusia innovaatioita.
Fokus
Fokuksen puute on yksi keskeisistä haasteista innovaatiosta puhuttaessa. Siispä kyky keskittyä olennaiseen on avain menestykseen.
Todennäköisyytesi menestyä on taattu, sillä ollaksesi parempi kuin kaikki muut ja tehdäksesi jotain mitä muut eivät osaa, sinun tulee olla valmis tekemään työtä, jota muut eivät tee. Et kuitenkaan voi onnistua, jos teet näin liian monella eri osa-alueella.
Kuinka edetä?
Tämän tietopaketin luettuasi saatat miettiä, mitä seuraavaksi?
Suosittelemme, että aloitat arvioimalla nykytilasi ja tunnistamalla innovaatiotoimintasi ilmeisimmät pullonkaulat.
Aloita innovoimaan!
Tietyt osa-alueet, kuten prosessit, ovat helpommin korjattavissa verrattuna esimerkiksi kulttuuriin, jonka muokkaaminen vie enemmän aikaa.
Kun olet tunnistanut ilmeisimmät pullonkaulat, sinun tulee keskittyä valmiuksiesi vahvistamiseen kaikilla neljällä osa-alueella.
Vaikka onkin tärkeää korjata mahdolliset ilmeiset pullonkaulat, älä käytä kaikkea aikaasi korjataksesi heikkouksia.
Innovaatioita syntyy poikkeuksellisista ja erilaisista olosuhteista, ei keskinkertaisuuksista. Tämä vie aikaa, ja tapahtuu askel askeleelta, joten keskity asioihin, joissa näet potentiaalia sekä nyt että pidemmällä tähtäimellä.
Pääset innovaatiotoiminnassa helposti alkuun ladattavan työkalupakkimme avulla:
