La gestion de l'innovation - Le guide ultime

L'innovation est sans doute l'un des mots plus à la mode et un des sujets les plus débattus au cours des dernières décennies, et bien que beaucoup de gens ont entendu assez, le terme, ainsi que le concept sont là pour rester.

Nous avons eu de nombreuses conversations sur la gestion de l'innovation, et il est assez évidente depuis le début que bien qu'il existe beaucoup d'opinions différents liés au sujet, il y a étonnamment peu de consensus sur ce qu'est réellement la gestion efficace de l'innovation.

Comme cela est une source de débat sans fin, nous avons décidé de créer une série d'articles sur la gestion de l'innovation pour essayer de démystifier et de clarifier le sujet pour toute personne intéressée. Vous lisez maintenant l'article principal de la série, dans lequel nous allons expliquer la situation dans son ensemble. Nous allons aussi aborder les thèmes les plus importants concernant la gestion de l'innovation.

Qu'est-ce que la gestion de l'innovation ?

Pour commencer, nous devons d'abord examiner ce qu'est réellement la gestion de l'innovation.

La gestion de l'innovation, en tant que terme, est également une source de nombreux débats. Certains soutiennent que la définition même de l'innovation signifie qu'elle ne peut pas être gérée, tandis que d'autres croient fermement à la construction de systèmes et de processus dans le but de créer plus d'innovation. Comme vous pouvez probablement le deviner, la réalité n'est pas aussi noire et blanche. Alors, prenons d'abord un peu de recul et considérons ce que le terme signifie.

Le dictionnaire Merriam-Webster se réfère simplement à l'innovation comme étant "l'introduction de quelque chose de nouveau". Ce n'est pas la même chose que d'inventer simplement quelque chose de nouveau, comme un produit, car il doit également être lancé et présenté au monde.

La  gestion de l'innovation fait donc référence à la gestion de toutes les activités nécessaires pour « introduire quelque chose de nouveau », ce qui signifie en pratique des choses comme trouver des idées, les développer, les hiérarchiser et les mettre en œuvre, ainsi que les mettre en pratique, par exemple en lançant de nouveaux produits ou en introduisant de nouveaux processus internes.

En regardant la définition, il est facile de démystifier le terme. La gestion de l'innovation consiste simplement à proposer et à introduire de nouvelles choses et à développer l'entreprise, d'une manière ou d'une autre.

Selon la définition, il existe une variété infinie de différents types d'innovations. C'est la cause profonde de nombreux désaccords liés à l'innovation : les gens utilisent souvent le terme générique lorsqu'ils se réfèrent réellement à un petit sous-ensemble d'innovation, d'habitude, strictement du point de vue de leur propre organisation et de leur experience.

Avant d'entrer dans les détails des différents types d'innovations, nous devons d'abord chercher à comprendre la situation dans son ensemble.

Les aspects clés de la gestion de l'innovation

Comme pratiquement tout nouveau développement dans l'organisation peut être considéré lié à l'innovation, il peut être assez difficile de saisir ce que signifie la gestion de l'innovation dans la pratique.

Grâce à notre expérience avec des organisations et leurs activités d'innovation, nous avons constaté que la façon la plus simple de comprendre le sujet est de le décomposer et de discuter séparément de chacun des aspects clés liés à la gestion de l'innovation. Le diagramme ci-dessous présente les quatre aspects que nous utilisons généralement, chacun d'entre eux étant ensuite brièvement expliqué.

Les capacités

Les capacités sont un terme générique utilisé pour expliquer les différentes capacités et ressources dont dispose l'organisation pour créer et gérer l'innovation.

Quand on parle des capacités on se réfère principalement a des personnes, car l'innovation repose fortement sur les capacités des individus et des équipes collectivement. 

Le terme fait référence d'abord aux connaissances uniques, au savoir-faire et aux compétences pratiques des personnes travaillant pour l'organisation. Cependant, il couvre également des domaines tels que le capital informationnel et les connaissances tacites de l'organisation, ainsi que leurs autres ressources et le capital financier disponible, qui peuvent tous être nécessaires pour créer l'innovation.

Les structures

La différence entre les structures et les capacités est que les structures permettent l'utilisation efficace desdites capacités.

En pratique, cela signifie la structure organisationnelle, les processus et l'infrastructure de l'organisation.

Les bonnes structures peuvent fonctionner comme un multiplicateur de force permettant à l'organisation de fonctionner et d'innover beaucoup plus efficacement.

Par exemple, sans les bons canaux de communication, les bons processus pour prendre des décisions et la bonne infrastructure pour mettre en œuvre les idées, très peu d'idées que les gens proposent verront réellement le jour. C'est là que des outils, tels que les logiciels de gestion de l'innovation, peuvent faire la différence.

La structure organisationnelle est l'une des clés ici. Si chaque nouvelle initiative innovante est obligée de passer par la même chaîne de commandement et les mêmes processus que les modifications mineures apportées à l'organisation existante, il est très probable que de nombreuses innovations seront étouffées.

Les équipes travaillant sur l'innovation doivent être capables d'agir rapidement et de s'adapter à leur environnement, ainsi que de prendre des décisions indépendamment des façons traditionnelles de faire les choses dans l'organisation.

N'essayez donc pas d'imposer les mêmes règles et processus à tous les membres de votre organisation. L'économie d'échelle ne fonctionne tout simplement pas lorsqu'il s'agit d'innovation.

L'une des approches les plus populaires pour commencer à créer une organisation plus innovante consiste à travailler à la construction d'une organisation dite ambidextre. Cela signifie simplement que l'organisation est structurée de manière à permettre aux nouvelles entreprises d'être indépendantes des entreprises préexistantes.

Les structures peuvent également être utilisées pour renforcer (ou si elles sont mal faites, éroder) la culture de l'organisation, ce qui nous amène à notre prochain point.

La culture

Si les structures permettent l'utilisation efficace des capacités, la culture est ce qui permet à l'organisation d'acquérir les capacités liées aux personnes.

Avec le bon type de culture pro-innovation, l'organisation est beaucoup plus susceptible d'être en mesure de recruter et de garder les bonnes personnes dans l'organisation.

Une culture pro-innovation appropriée encourage le bon type de comportement et décourage le mauvais. Comme les effets se cumulent rapidement, la culture peut faire une énorme différence pour la capacité d'innovation d'une organisation. Voici quelques-uns des traits les plus communément acceptés pour une culture innovante :

• Souligne la nécessité de toujours penser à des moyens de s'améliorer

• Valorise la rapidité, l'apprentissage et les expérimentations

• Considère l'échec comme une partie normale du processus de création de quelque chose de nouveau

• Fournit suffisamment de liberté et de responsabilité et est dirigé principalement avec une vision et une culture au lieu d'une approche de chaîne de commandement

La Stratégie

Enfin, la stratégie. La stratégie est, en termes simples, le plan que l'organisation a pour atteindre le succès à long terme.

Mais ce qu'il est essentiel de comprendre, c'est que la stratégie signifie faire un choix délibéré entre un certain nombre d'options réalisables pour avoir les meilleures chances de "gagner" et ce choix ne doit évidemment pas être séparé de l'exécution.

Le lien entre l'innovation et la stratégie est un sujet assez vaste, mais en bref, l'innovation n'est qu'un des moyens d'atteindre vos objectifs stratégiques.

Il existe bien sûr des cas où l'innovation "accidentelle" peut révéler des opportunités inégalées qui pourraient être suffisamment importantes pour justifier un changement complet de stratégie, mais celles-ci sont assez rares et pratiquement impossibles à préparer.

Ainsi, la clé est que vos activités d'innovation soient alignées sur votre stratégie, ce qui est cependant souvent plus facile à dire qu'à faire.

En pratique, vous devez donner à l'organisation suffisamment de liberté pour réellement innover, mais vous devez également tenir compte de certaines contraintes pratiques, telles que votre orientation stratégique, les ressources disponibles et vos propres capacités.

Par exemple, une entreprise familiale qui se concentre sur les services de restauration, n'a pratiquement pas d'argent et seulement deux employés, est peu susceptible de proposer de nouvelles innovations liées à la technologie des fusées, alors que SpaceX est beaucoup plus susceptible de le faire.

Il s'agit évidemment d'un exemple assez extrême, mais quoi qu'il en soit, le fait est que c'est le travail de la direction d'orienter l'innovation vers les domaines où elle a le plus de chances de réussir et d'être plus utile à l'organisation.

Les quatre aspects affectent la capacité de l'organisation à innover et à gérer l'innovation, c'est pourquoi l'améliorer est rarement un exercice simple avec une solution simple.

Si vous voulez être efficace dans la gestion de l'innovation, il est primordial que vous puissiez comprendre à la fois la situation dans son ensemble et ses composants individuels.

Concepts et modèles de gestion de l'innovation

Après avoir établi que la gestion de l'innovation est complexe, il faut comprendre certaines théories, modèles et concepts largement acceptés, qui sont liés à la gestion de l'innovation.

Bien qu'aucun d'entre eux n'ait la capacité de saisir l'essence de l'innovation par lui-même, ils font chacun un excellent point (ou deux) sur l'innovation dont nous pouvons tirer des enseignements et les appliquer à notre rationnel.

Les types d'innovation

Vous avez probablement entendu des gens parler d'innovation de rupture, d'innovation incrémentale, d'innovation radicale et d'innovation soutenue. Ce sont tous des termes que les gens utilisent pour classer l'innovation en différents types.

Il existe probablement autant de typologies différentes qu'il y a d'auteurs sur le sujet puisque chacun aime avoir sa propre définition de ces termes. Cela n'aide évidemment pas à clarifier les choses.

Nous avons essayé de combiner les termes et d'expliquer comment ils sont liés les uns aux autres avec notre matrice d'innovation.

Nous avons essayé de combiner les termes et d'expliquer comment ils sont liés les uns aux autres avec notre matrice d'innovation.

La matrice d'innovation peut aider à clarifier les concepts, ainsi qu'à classer les initiatives de votre portefeuille d'innovation.

Pour une explication plus détaillée de la matrice et de ses utilisations, veuillez vous référer à notre article sur la gestion de l'innovation disruptive avec la matrice d'innovation.

Le dilemme de l'innovateur

Clayton Christensen a introduit ce concept en 1997 dans son livre qui porte le même nom.

Le dilemme est qu'au début, l'innovation, et plus particulièrement l'innovation de rupture, est généralement inférieure aux produits et services existants sur le marché, mesurés avec les mêmes paramètres et facteurs de valeur.

Ceci, signifie que les nouveaux produits n'ont initialement de valeur que pour un petit sous-ensemble du marché avec différents moteurs de valeur et ne seront pas intéressants pour les clients grand public ou haut de gamme est c'est là où l'entreprise réalise généralement des bénéfices plus élevés.

En d'autres termes, l'innovation de rupture ne s'adresse initialement qu'à une clientèle restreinte et peu rentable, c'est pourquoi les entreprises établies dotées de processus décisionnels rationnels décident généralement de ne pas investir dans ces initiatives perturbatrices dès les premières étapes.

Une fois que l'innovation de rupture est entrée dans le courant dominant, les entreprises établies les reprennent généralement, mais à ce stade, il est souvent déjà trop tard puisque le nouvel entrant se trouve sur la partie exponentielle de la courbe en S. Cela rend le rattrapage assez improbable, même avec les ressources supplémentaires dont dispose l'opérateur historique.

Bien qu'il ne soit pas parfait, ce dilemme est un concept important à comprendre si vous souhaitez que l'innovation se produise dans une organisation établie.

Le cycle de vie de l'adoption de la technologie

Le cycle de vie de l'adoption de la technologie a été introduit pour la première fois par Geoffrey Moore dans son livre de 1991, Crossing the Chasm (Comment franchir le gouffre).

Il s'appuie sur la recherche sur la diffusion des innovations et explique pourquoi les entreprises proposant des produits (et/ou technologies) innovants et de rupture ont souvent du mal à réussir sur le marché grand public.

L'idée de base est que l'ensemble du marché peut être représenté par une courbe en cloche qui peut être divisée en segments en fonction de la volonté des clients d'adopter de nouvelles technologies, chaque segment ayant ses propres attentes et désirs.

Les autres innovateurs sont généralement les primo adoptants de nouvelles innovations. Ils veulent être les premiers à essayer de nouvelles choses et sont prêts à bricoler par eux-mêmes pour que les choses fonctionnent. Après ces innovateurs initiaux, il y a un segment légèrement plus important des primo adoptants précoces qui ne sont pas aussi disposés (ou capables) à bricoler, mais qui sont par ailleurs presque aussi désireux de mettre la main sur les nouvelles technologies.

Les innovateurs et les adopteurs précoces recherchent en permanence des moyens de mieux faire les choses et considèrent la technologie et les innovations comme des sources d'avantage concurrentiel. En conséquence, ils sont souvent prêts à payer un supplément pour de nouvelles innovations, même si elles peuvent manquer, voire être défectueuses, à certains égards.

La majorité, cependant, est beaucoup plus pragmatique. Même la première majorité est beaucoup plus averse au risque ; ils recherchent des solutions éprouvées à un prix raisonnable.

Pour que les entreprises puissent franchir le gouffre, elles doivent trouver de nouvelles façons de rendre leurs produits plus attrayants aux yeux de la majorité précoce.

C'est à la fois un problème de produit et de marketing.

Développer le produit et changer la façon dont vous en parlez pour convenir à la majorité peut souvent signifier faire des compromis qui aliènent les innovateurs et les premiers utilisateurs qui ont permis votre succès précoce. Cela peut être un processus très douloureux que de nombreuses entreprises trouvent difficile, non seulement psychologiquement, mais aussi dans la pratique.

Cependant, si vous êtes capable de faire le saut, vous pourrez probablement avoir une entreprise plus évolutive et souvent plus rentable, car la majorité est là où les économies d'échelle commencent à se faire sentir.

Ce concept est très étroitement lié au dilemme de l'innovateur. Pour qu'une innovation perturbatrice réussisse et trouve des moyens de prendre le contrôle du marché traditionnel de l'opérateur historique, ils doivent trouver des moyens de franchir le gouffre.

Les trois horizons de croissance

Créé par McKinsey & Company, le "Trois horizons de croissance" est un modèle assez populaire pour aider les organisations à structurer leurs initiatives et à trouver un équilibre approprié entre les projets à court terme et à long terme dans leur portefeuille.

L'idée de base du modèle est assez simple : pour qu'une entreprise maximise son potentiel de croissance, elle doit travailler simultanément sur des projets dans les trois horizons.

Si vous vous concentrez uniquement sur l'amélioration progressive de votre entreprise existante avec des initiatives de l'horizon 1, vous pourriez voir de solides augmentations à court terme de vos chiffres, mais vous finirez par sacrifier la croissance à long terme de l'entreprise.

L'inverse s'applique si vous vous concentrez uniquement sur l'innovation de rupture d'horizon 3 et négligez complètement votre activité actuelle. Vous pourriez avoir un brillant avenir, mais vous pourriez être en faillite avant même d'y arriver.

En trouvant le bon équilibre, non seulement vous maximiserez votre potentiel de croissance, mais vous diminuerez également le risque de votre portefeuille d'activités.

La règle 70-20-10

Introduite pour la première fois par le PDG de Google, Eric Schmidt, la règle 70-20-10 est une règle simple pour répartir les ressources entre "l'activité principale", "l'adjacent" et "les choses innovantes", souvent appelé "le transformationnel".

Ici, le cœur de métier fait référence à toutes les activités qui constituent la majorité des activités existantes de l'organisation, tandis que l'adjacent signifie simplement de nouvelles améliorations ou des domaines d'activité qui sont des extensions logiques pour l'activité actuelle, comme l'ouverture de nouveaux marchés géographiques pour les services existants.

Le transformationnel, cependant, est le plus difficile à saisir. Cela peut signifier essentiellement tout ce qui est nouveau pour l'organisation, comme certains types d'innovations.

Des recherches ultérieures ont également confirmé que les entreprises qui allouent leurs ressources de cette manière surpassent généralement leurs concurrents d'une marge de 10 à 20 % (mesurée avec leur ratio P/E).

Leurs recherches ont également identifié que les rendements à long terme de chaque type d'investissement sont en fait l'inverse des ressources investies.

Cela peut sembler étrangement familier puisque vous venez de lire sur le modèle des trois horizons. En fait, ils parlent exactement de la même chose. Ainsi, nous pouvons combiner les deux pour un regard plus pratique sur la question.

Cela dit, le 70-20-10 n'est pas la solution ultime que toute entreprise devrait adopter. En fonction de votre situation et de vos décisions stratégiques, une allocation différente peut certainement s'avérer beaucoup plus adaptée à votre situation.

La règle 70-20-10 est simplement un point de départ très pratique et raisonnable pour la plupart des organisations.

Risques dans la gestion de l'innovation

Personnellement, je trouve assez intéressant que dans le domaine de la gestion de l'innovation, on parle beaucoup de gestion de portefeuille, mais la notion de risque est trop souvent vue comme un problème purement négatif qu'il faut chercher à minimiser en diversifiant le portefeuille d'innovation.

Bien que la diversification ait certainement du sens dans de nombreux cas, vous devez envisager le risque dans une optique plus large, en particulier en matière d'innovation.

Le risque est le potentiel de quelque chose qui gagne ou perd de la valeur, ce qui signifie qu'il représente simplement l'incertitude liée à ce quelque chose.

Essentiellement, votre capacité à tolérer le risque détermine à la fois le potentiel de baisse et le potentiel de hausse de votre investissement.

Travailler sur l'innovation implique toujours beaucoup d'incertitude, donc vous devez considérer le risque comme plus qu'un simple élément à minimiser.

Par exemple, les startups en phase de démarrage ont en général très peu à perdre, c'est pourquoi elles sont prêtes à miser 100% de leurs ressources sur un seul projet ambitieux avec une très forte probabilité d'échec dans l'espoir d'atteindre un grand potentiel de hausse.

Si nous regardons cette startup avec l'échelle 70-20-10, ce serait un 0-0-100, ce qui est loin d'être "l'idéal", mais est généralement la seule approche raisonnable pour une telle startup.

D'un autre côté, il existe beaucoup d'entreprises établies qui sont très averses au risque et même si elles peuvent avoir beaucoup de ressources, elles ne sont disposées à les investir que dans des initiatives qui ont un rendement pratiquement garanti.

Cela limite évidemment leur capacité à croître et à générer plus de bénéfices, mais cela a du sens pour les entreprises qui souhaitent principalement fournir un moyen de subsistance stable aux propriétaires et aux employés.

Sur l'échelle 70-20-10, ils seraient probablement un 95-5-0.

Les deux sont des approches parfaitement valables, elles répondent simplement aux différents intérêts de leurs propriétaires.

Bien que cette approche simpliste fournisse un point de départ solide, elle ne tient toutefois pas compte de quelques concepts importants :

• Le risque de ne pas s'améliorer

• Le cycle de vie d'une innovation

Le risque de ne pas s'améliorer

Le risque de ne pas s'améliorer signifie essentiellement que si vous continuez à faire ce que vous avez toujours fait, ce n'est qu'une question de temps avant que vous ne soyez en faillite.

Dans certains secteurs, cela peut prendre des décennies, mais dans certains secteurs en évolution rapide, il peut s'écouler quelques mois avant que vous ne perdiez votre avantage concurrentiel. Avec les logiciels qui dévorent le monde, ce rythme s'accélère constamment.

Ainsi, ne prendre aucun risque peut être considéré comme le plus grand facteur de risque négatif de tous. Il n'a pas d'avantage mais a un risque négatif garanti à long terme de 100 %.

Le cycle de vie d'une innovation

Le cycle de vie d'une innovation est cependant ce qui rend cela intéressant. Chaque innovation, qu'elle soit incrémentale ou disruptive, passe par un certain nombre de phases assez similaires dans son cycle de vie. Pour plus de simplicité, nous les appellerons simplement :

Rechercher – Construire – Mise à l'échelle – Accroître – Soutenir

Ces phases couvrent tout, de l'innovation à partir d'une idée simple, à sa construction et sa mise sur le marché, en passant par la création d'une entreprise à partir de celle-ci, puis sa pérennisation aussi longtemps que cela a du sens.

En réalité, la durée de ce délai peut varier de quelques mois à plusieurs années, voire des décennies, selon le type d'innovation en question.

Si nous reprenons la start-up de notre exemple précédent, appelons-les ACME, elles se situent probablement quelque part entre Rechercher et Construire.

Dans ces phases, ACME travaille sur une innovation unique qui est hautement transformationnelle, donc leur stratégie est d'aller avec une approche 0-0-100.

Cependant, une fois qu'ils ont trouvé un produit-marché adapté à leur innovation, ils vont passer à la phase d'échelle.

À ce stade, ACME se concentre toujours sur la mise à l'échelle de cette innovation à une part de marché aussi large que possible. En pratique, cela signifie qu'ils mettent beaucoup d'efforts dans les ventes et le marketing, ainsi que pour s'assurer que le produit ou le service continue de s'améliorer et offre plus de valeur à leur public.

L'accent a maintenant changé; ils ne travaillent plus sur rien de nouveau et de transformateur en soi. ACME se concentre désormais uniquement sur l'exécution de l'entreprise construite autour de son innovation initiale, car elle s'est engagée à tirer le meilleur parti de l'opportunité.

Nous pourrions considérer que l'ACME se concentre désormais sur l'activité principale, peut-être quelque chose comme 80-20-0, les 20 % représentant des choses comme l'entrée sur de nouveaux marchés géographiques.

Cependant, il viendra un moment où l'innovation d'ACME commencera progressivement à saturer le marché, moment auquel leur croissance commencera à ralentir.

À ce stade, ACME entre dans la phase d'expansion, où il est crucial de continuer à développer l'activité principale pour rester compétitif, mais aussi de commencer à rechercher des initiatives adjacentes pour maintenir la croissance. En pratique, cela pourrait signifier une répartition comme 65-30-5.

La phase de maintien est celle où se trouvent généralement la plupart des entreprises établies.

Il est toujours important de continuer à développer l'activité principale, mais pour qu'une organisation soit en mesure de maintenir sa trajectoire de croissance, elle doit examiner plus que les initiatives adjacentes.

À ce stade, ACME devrait commencer à investir davantage dans des initiatives de transformation pour stimuler la croissance future, car le cycle de vie de cette innovation spécifique a atteint son plein potentiel et approche maintenant de la fin de son cycle de vie.

Bien qu'il ne s'agisse que d'un exemple fictif et (pour des raisons de simplicité) qu'il représente une entreprise avec un seul produit, il aide à illustrer le cycle de vie d'une innovation et les aspects pratiques que cela signifie pour une organisation.

Les différentes phases d'une innovation nécessitent non seulement des compétences différentes, mais également des points de vue et des approches du risque différents.

Ce qui rend cela particulièrement difficile, c'est que l'approche du risque est souvent une caractéristique très personnelle que peu sont prêts et capables de changer.

En tant que leader, vous devez soit être en mesure de réaliser où vous en êtes dans ce cycle de vie et vous adapter à la situation, soit abandonner le contrôle à d'autres qui sont mieux adaptés aux exigences de cette phase spécifique, tant en termes de capacités que de votre volonté de prendre des risques.

Comment réussir la gestion de l'innovation ?

Maintenant que nous avons couvert les concepts les plus importants liés à l'innovation, vous aimeriez probablement savoir ce que tout cela signifie dans la pratique. À quoi pourrait ressembler une gestion de l'innovation réussie ?

Malheureusement, il n'y a pas de bonne ou de mauvaise réponse simple à cette question. La bonne manière dépend toujours de la situation unique de chaque organisation.

Cependant, la gestion de l'innovation réussi est généralement le résultat de l'alignement des 4 aspects de la gestion de l'innovation.

D'après notre expérience, les entreprises considérées comme plus innovantes ont généralement quelques points en commun :

• Donner des pouvoirs aux gens mais les tenir responsables de leur travail et de leurs décisions

• Avoir des gens talentueux à tous les niveaux de l'organisation

• Avoir des outils et des structures en place pour s'assurer que les choses se produisent et que les bonnes choses avancent

• Avoir une vision claire et une stratégie que tout le monde comprend

• Se concentrent sur la mise en œuvre d'idées plutôt que sur le simple fait d'en parler

Comme Reid Hoffman, co-fondateur de LinkedIn l'a dit dans une récente interview avec Eric Schmidt, président exécutif d'Alphabet :

 Les meilleurs managers - des organisations les plus innovantes - ne disent pas à leurs employés comment innover. Ils gèrent le chaos.

Processus pour la gestion de l'innovation

Avec le contexte que nous avons maintenant établi, cela ne vous surprendra probablement pas que différentes entreprises aient des processus très différents pour gérer l'innovation, certaines évidemment plus efficaces que d'autres.

Même lorsqu'ils « gèrent le chaos », la plupart des gestionnaires avec qui nous en avons discuté conviennent qu'il doit y avoir au moins une certaine structure pour le travail d'innovation, ce que nous appellerons ici des processus.

Cependant, il y a beaucoup d'opinions fortes liées aux processus d'innovation et la discussion devient souvent assez polarisée, chaque opposé ayant de fermes convictions.

D'un côté de la discussion, il y a ceux qui croient beaucoup aux processus agiles et lean, souvent basés sur la traction, et de l'autre côté, il y a ceux qui croient fermement à des processus plus rigides et formels, généralement push- processus basés sur la gestion de l'innovation.

Nous avons créé une matrice de classification simple pour aider à clarifier le paysage des processus de gestion de l'innovation, que nous expliquerons ci-dessous.

Push vs. Pull

La première question est de savoir si les organisations opèrent de manière Push ou plus orientée vers Pull (l'attraction) dans leur travail d'innovation.

Les modèles d'innovation Push sont davantage orientés vers l'intérieur et vers la technologie. Les organisations orientées push connaissent (ou du moins supposent connaître) les défis du marché et des utilisateurs, et recherchent simplement les meilleurs moyens de relever ces défis, généralement avec de nouvelles technologies.

Des exemples classiques d'organisations basées sur le push sont Apple, IKEA et pratiquement toutes les sociétés pharmaceutiques.

Les modèles Pull, en revanche, sont davantage axés sur le client et le marché. Les organisations axées sur l'attraction recherchent des moyens de s'adapter à l'évolution des marchés et de la demande des clients. Ainsi, ils se concentrent généralement davantage sur l'écoute des clients, sur l'apprentissage d'eux et sur la rapidité d'exécution.

L'un des avantages d'être basé sur le pull est qu'il nécessite généralement beaucoup moins d'investissement initial que d'être basé sur le push en raison d'un délai de mise sur le marché plus rapide et de budgets marketing plus petits.

Ceci, naturellement, est l'une des principales raisons pour lesquelles de nombreuses startups sont des organisations basées sur Pull.

Le processus stage-gate

Le processus stage-gate (ou «phase-gate», également connu sous le nom de «la cascade» dans certaines circonstances) est probablement le processus le plus célèbre pour l'innovation de produits, des variantes du processus existant depuis les années 1940.

Le modèle repose sur le fait indéniable qu'il y a toujours plus d'idées que de ressources.

Le fait est que chaque idée devra passer par certaines phases prédéterminées dans son développement. A la fin de chaque phase, il y a une « porte ». Lorsque l'idée atteint une porte, elle sera évaluée en utilisant certains critères prédéterminés. Si l'idée réussit l'évaluation, elle recevra un investissement supplémentaire et pourra passer à la phase suivante.

En normalisant le processus par lequel chaque idée doit passer et les critères d'évaluation par rapport auxquels elles seront mesurées, les attentes et le processus de prise de décision seront très clairs pour tout le monde.

Ce processus aide à éliminer les idées manifestement mauvaises et est assez efficace pour allouer des ressources aux idées qui semblent bien progresser. Cela permet de s'assurer que chaque innovation correspond aux objectifs et aux normes de la direction.

Le défi de cette approche est que, par définition, la standardisation des phases et des métriques conduit facilement à n'approuver que des idées similaires, souvent incrémentales et facilement compréhensibles.

La porte de phase est un exemple parfait d'un processus qui peut facilement conduire au dilemme de l'innovateur dans certaines circonstances.

En examinant attentivement les phases du processus et les métriques utilisées pour les portes, ces défis peuvent cependant être atténués.

Quoi qu'il en soit, cette approche fonctionne souvent bien dans des situations où les idées sont similaires par nature, l'environnement opérationnel est hautement prévisible et les défis sont de nature plus technique.

Bien que le modèle phase-gate soit généralement utilisé avec l'approche traditionnelle en cascade, pour laquelle il a été conçu, il peut également être utilisé de manière itérative avec des méthodes agiles.

Lean Startup

À l'autre extrémité du spectre du processus phase gate, il y a des gens qui croient que les meilleures innovations viennent simplement de doter les gens intelligents de suffisamment de temps et des bonnes ressources pour concrétiser leurs idées.

La majorité des processus se situent quelque part entre ces deux, nous allons donc vous montrer un autre modèle que de nombreuses organisations ont adopté récemment, celui-ci plus proche du côté moins formel du spectre, à savoir la Lean Startup.

La Lean startup est une méthodologie de développement de produits et d'entreprises qui se concentre sur la rapidité et le test d'hypothèses dans la vie réelle afin de minimiser le risque de construire quelque chose qui ne fonctionne pas ou ne correspond pas aux exigences du marché.

Bien qu'il ne soit généralement pas spécifiquement étiqueté comme un processus de gestion de l'innovation, il est conçu pour viser pratiquement les mêmes objectifs que, par exemple, le processus de phase-gate.

Il est beaucoup plus orienté pull que le phase-gate et est conçu spécifiquement pour faire face au risque de marché plus qu'au risque technologique.

L'idée principale du modèle Lean startup est de tester et de valider rapidement les hypothèses liées à l'adéquation produit-marché entre votre innovation et votre marché cible afin d'apprendre et de s'adapter le plus rapidement possible.

Cela rend évidemment l'approche bien adaptée aux organisations opérant dans un environnement imprévisible, complexe ou en évolution rapide, mais n'est peut-être pas idéale pour le type d'organisations pour lesquelles l'approche phase-gate est bien adaptée, comme celles des industries hautement réglementées comme les produits pharmaceutiques. .

Cependant, si vous n'avez pas encore une très bonne compréhension de ce que vous voulez accomplir, pour qui et pourquoi cela leur importerait, la méthode Lean Startup est généralement un candidat solide pour un point de départ.

Quel est le bon processus pour vous?

Le processus de détermination des bons processus de la gestion de l'innovation peut être un effort difficile et intimidant.

Comme l'innovation est, par nature, hautement imprévisible, la seule façon de voir comment un certain processus pourrait fonctionner pour vous est de l'essayer dans la vraie vie.

C'est pourquoi nous vous recommandons de privilégier l'approche KISS (Keep It Simple Stupid) et de ne pas vous compliquer la tâche au début, sauf si vous avez déjà une vision claire de votre point de départ.

Si vous êtes dans une organisation plus grande, vous aurez presque inévitablement besoin de plus qu'un seul processus pour les différents types d'innovations dans différentes parties de l'organisation, il est donc inutile d'essayer de tout adapter à un seul pipeline d'innovation.

Commencez simplement dans un domaine de l'organisation et adaptez-vous au fur et à mesure que vous apprenez comment le processus fonctionne. Il ne sert à rien de s'inquiéter de tout faire dès le début, car cela n'arrivera pas simplement.

Les processus de gestion de l'innovation, cependant, sont un sujet que nous prévoyons de revoir plus tard, d'autant plus que la nouvelle norme ISO 50501 pour la gestion de l'innovation est en cours d'élaboration, alors restez à l'écoute.

Bien que nous ayons de grands espoirs que la norme ISO puisse consolider la terminologie dans le domaine, nous sommes également curieux de voir comment la norme se déroulera car il y a une certaine ironie à ce qu'il y ait un "processus standard pour l'innovation".

En attendant, si vous recherchez des exemples pratiques sur la façon de structurer la façon dont vous collectez et développez des idées, je vous recommande de consulter notre guide des processus de gestion des idées.

KPI – Comment mesurer l'innovation ?

Vous avez probablement entendu le vieux dicton, "vous ne pouvez pas gérer ce que vous ne mesurez pas". Bien qu'il y ait un élément de vérité dans le dicton, il est assez naïf de penser que tout dans la vie, ou même les affaires, pourrait être mesuré avec un degré quelconque de précision. Ainsi, en matière d'innovation, pensez à une citation célèbre :

Tout ce qui peut être compté ne compte pas, et tout ce qui compte ne peut pas être compté.

Ainsi, alors que de nombreux aspects liés à l'innovation sont notoirement difficiles à mesurer, il existe un certain nombre de paramètres, souvent appelés KPI (Key Performers Indicators - indicateurs de performance clés), qui sont couramment utilisés pour mesurer les activités d'innovation.

Cependant, avant de les approfondir plus en détail, couvrons d'abord les bases. Lorsqu'il s'agit de mesurer quelque chose d'abstrait et d'intangible, comme l'innovation, il est difficile de déterminer exactement ce qu'il faut mesurer.

En tant que tel, nous devons adopter une approche plus systémique de la mesure et chercher à trouver un ensemble de paramètres aussi représentatifs que possible de tout ce que nous mesurons, dans ce cas l'innovation.

En général, il existe deux types de métriques que nous pouvons utiliser pour mesurer le système : Inputs and Outputs (les mesures d'entrée et les mesures de sortie).

Mesures d'entrée (input)

Les métriques d'entrée sont, comme leur nom l'indique, utilisées pour mesurer les entrées d'un système ou d'une activité. Ce sont les « I dans le ROI », en d'autres termes, les investissements.

Dans le contexte de la gestion de l'innovation, cela signifie des mesures, telles que la part de R&D ou d'innovation dans votre budget total, ou le nombre de nouvelles idées soumises par vos employés.

Les mesures d'entrée sont souvent un excellent point de départ pour mesurer l'innovation, car il est généralement assez facile de mesurer les activités que vous faites. Les métriques Input vous permettent de voir si vous faites suffisamment de choses, et les bonnes choses, pour pouvoir obtenir des résultats en premier lieu.

Ils vous permettent également de voir si vous vous dirigez dans la direction souhaitée, par exemple en comparant votre allocation de ressources aux objectifs que vous avez définis pour votre portefeuille. Par exemple, en utilisant les trois horizons ou les modèles 70-20-10.

Cependant, ils ont aussi leurs défis. Plus important encore, le fait que lee mesures d'entrée ne garantit pas la sortie. Peu importe la quantité de ressources que vous investissez, vous pourriez toujours ne pas voir les résultats que vous souhaitez si la qualité de vos activités n'est pas bonne.

Un autre défi majeur ici est qu'il n'est pas toujours simple de déterminer quels sont les bons Inputs pour obtenir les meilleurs résultats possibles, ce qui est particulièrement vrai pour l'innovation.

Mesures de sortie (output)

L'autre extrémité du spectre est la métrique de sortie (Output). Comme vous pouvez probablement le deviner, ils mesurent les sorties de votre système ou de vos activités. Ils représentent les rendements, ou le « R du ROI ».

En matière de gestion de l'innovation, il peut s'agir de choses telles que :

• Nombre de nouveaux produits (à succès) lancés au cours des 12 derniers mois

• Chiffre d'affaires (ou bénéfice) des produits lancés au cours des X dernières années

• Part des nouveaux produits dans le chiffre d'affaires total de l'organisation

Les métriques Output sont un excellent contrôle de cohérence pour s'assurer que vos initiatives d'innovation se transforment réellement en quelque chose d'utile, et encore une fois pour vérifier si vous allez dans la bonne direction.

Cependant, ils ne sont pas sans leur part de défis. En général, les métriques de sortie ne sont souvent pas très exploitables. Par exemple, il est assez difficile de savoir pourquoi vos chiffres de revenus pour les nouveaux produits ne correspondent pas à vos objectifs simplement en les regardant.

De plus, les activités d'innovation mettent généralement beaucoup de temps à se convertir à de nombreux indicateurs de sortie traditionnels, tels que les revenus ou les bénéfices. Ceci, à son tour, prolonge le boucle de feedback, ce qui signifie que vous ne pouvez identifier les problèmes que lorsqu'il est déjà trop tard.

Types de mesures d'innovation

Nous aimons généralement diviser les métriques d'innovation en cinq catégories différentes, chacune pouvant avoir à la fois des métriques d'entrée et de sortie.

Quatre des cinq catégories représentent chacun des différents aspects de la gestion de l'innovation, la cinquième restante étant axée sur les mesures liées aux entreprises et aux produits.

Nous n'entrerons pas trop dans les détails sur aucun de ces éléments ici, car vous trouverez un certain nombre d'exemples solides dans chacune des cinq catégories de l'infographie ci-dessus.

Choisir les bons indicateurs

Chaque organisation est différente, il n'existe donc pas d'ensemble de mesures d'innovation universellement applicable qui fonctionnerait pour tout le monde.

Quoi qu'il en soit, vous obtenez ce que vous mesurez, en bien comme en mal, c'est pourquoi il est important de choisir les mesures qui conviennent le mieux à votre situation.

Par exemple, si votre unité d'innovation se concentre uniquement sur des objectifs de revenus à court terme et que vous tenez les gens responsables de ces objectifs, les gens trouveront des moyens de générer plus de revenus.

Certains d'entre eux pourraient simplement travailler plus dur et «faire ce qu'il faut», mais d'autres trouveront des moyens d'atteindre les objectifs de manière moins bénéfique, par exemple en se concentrant sur l'augmentation des ventes et du marketing avant d'avoir un marché de produits solide adapté à leur innovation.

Voici quelques conseils pour tirer le meilleur parti de vos KPI :

• Trouver un bon équilibre entre les métriques d'entrée et de sortie

• …et entre chacune des cinq catégories différentes

• Concentrez-vous sur quelques métriques à la fois et fixez des objectifs en utilisant uniquement ces métriques

• En général, plus vous êtes confronté à des risques et à des incertitudes (comme lorsque vous travaillez sur une innovation perturbatrice), plus vous devez vous concentrer sur les métriques d'entrée car la corrélation avec les métriques de sortie est difficile à voir, ce qui conduit à de pires décisions et démotive les gens.

• N'essayez pas d'imposer les mêmes métriques pour tout le monde dans l'organisation

• … mais assurez-vous que les métriques s'alignent avec la stratégie

• En général, visez des métriques S.M.A.R.T. (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Pertinent, Temporel)

• Il vaut mieux commencer avec trop peu que trop de métriques

• N'ayez pas peur de modifier les métriques une fois que vous en saurez plus

• Essayez juste de vous améliorer chaque jour, n'en compliquez pas les choses

Les principaux défis de la gestion de l'innovation

L'innovation est très difficile à réussir, et chaque organisation est assurée de rencontrer un certain nombre de défis différents au cours de son parcours pour devenir plus innovante.

Nous décrivons ci-dessous certains des défis les plus courants afin que vous en soyez conscients et que vous puissiez commencer à les surveiller dans votre organisation. De plus, nous aborderons également brièvement certaines bonnes pratiques et facteurs clés de succès pour maximiser vos chances de réussite.

Alors, sans plus tarder, voici quelques-uns de ces défis clés :

L'organisation est trop hiérarchisée avec une gestion purement descendante

Si une organisation a beaucoup de hiérarchie et que la direction a une approche très descendante, souvent micro-managériale, de son travail, cela conduira probablement les employés en première ligne à devenir plus passifs.

Vous reconnaîtrez que c'est un problème si vous entendez des gens dire des choses comme "Je travaille juste ici" et "Ce n'est pas pour ça que je suis payé".

L'innovation, par définition, consiste à dépasser les attentes et les limites actuelles.

Lorsque vous entendez des commentaires comme celui-là, vous savez que ces personnes répondront, au mieux, aux attentes qui leur sont fixées, mais ne les dépasseront jamais. Et l'innovation, par définition, consiste à dépasser les attentes et les limites actuelles.

Une culture qui ne soutient pas une « mentalité de croissance »

Une personne a un état d'esprit de croissance si elle pense que ce qu'elle est n'est pas seulement quelque chose qui lui est transmis, mais plutôt quelque chose sur lequel elle peut travailler, par exemple en acquérant de nouvelles compétences et en apprenant de nouvelles choses.

Il en va de même pour une culture organisationnelle. Sans une culture axée sur la croissance, l'organisation est tout simplement très peu susceptible d'innover.

Mauvaise infrastructure, manque d'opportunités et de ressources

Sans processus, ressources ou infrastructure en place pour mettre en œuvre des idées, il sera difficile pour les gens d'avoir un impact, même s'ils le voulaient.

Par exemple, il est facile de dire que les 20 % de temps de Google sont une excellente initiative pour favoriser l'innovation, mais si vous deviez simplement fournir la même politique dans votre organisation, cela serait probablement beaucoup moins efficace. Vos employés n'ont probablement pas accès au type d'outils, d'infrastructure, de connaissances ou de données brutes dont disposent les employés de Google.

En tant que manager, c'est votre travail de faire de votre mieux pour fournir à votre équipe les ressources et les capacités dont elle a besoin pour réussir et il en va certainement de même pour l'innovation.

Manque de vision et/ou de focus

Les grandes innovations naissent souvent de personnes ayant une vision de créer quelque chose qui n'existe pas encore, et il en va de même pour les organisations.

Lorsque votre organisation a une vision claire et convaincante, vous êtes beaucoup plus susceptible d'attirer des personnes passionnées par votre mission et prêtes à déployer des efforts supplémentaires pour proposer des innovations.

Cependant, même si vous pensez avoir une grande vision pour l'organisation, vous devez toujours être en mesure de la communiquer d'une manière que tout le monde comprend et est prêt à adhérer.

Si vous avez une vision et un focus claires, vous serez également beaucoup mieux équipé pour mener à bien ces idées novatrices jusqu'à leur mise en œuvre et éventuellement à des innovations réussies.

Sans focus, vous risquez de trop disperser vos ressources et de créer trop de dépenses (cognitifs et physiques). Cela vous amènera à être incapable d'exécuter suffisamment bien l'une des idées pour être vraiment le meilleur dans ce domaine.

De plus, les capacités dont vous disposez sont moins susceptibles d'être conformes à celles requises pour mettre en œuvre les idées si les idées sont partout.

Facteurs clés de succès dans la gestion de l'innovation

Les facteurs clés de succès et les meilleures pratiques sont, pour la plupart, à l'opposé des défis et une combinaison de nombreux points que nous avons évoqués précédemment dans cet article.

Nous résumerons les points clés ici, mais pour une approche plus approfondie du sujet, veuillez consulter notre article sur les meilleures pratiques de la gestion de l'innovation.

Amélioration continue

Par exemple, pour cultiver un état d'esprit de croissance, vous devez vous concentrer sans relâche sur l'amélioration quotidienne de tous les aspects liés à la gestion de l'innovation, à la fois en tant qu'individu et en tant qu'organisation.

Si vous améliorez votre infrastructure et vos processus au quotidien, vous aurez plus de temps pour vous concentrer sur la création de valeur, au lieu de simplement travailler sur une liste interminable de choses à faire.

Si vous avez également travaillé pour améliorer vos compétences individuelles pendant cette période, vous serez beaucoup plus productif avec le temps dont vous disposez, en plus d'en avoir plus. Cela vous donne évidemment une longueur d'avance dans le jeu au moment où les autres voient l'opportunité.

Un état d'esprit d'amélioration continue est également extrêmement utile pour cultiver une culture axée sur l'amélioration et l'innovation.

La création de valeur

De nombreux innovateurs sont à la poursuite de leur vision, ce qui peut parfois les amener à perdre malheureusement de vue l'objectif final : créer de la valeur pour vos clients.

Tant que vous connaissez votre marché et vos clients comme votre poche, tout en continuant à vous concentrer sur la création d'autant de valeur pour eux que possible avec votre innovation ou vos innovations, vous êtes susceptible d'aller dans la bonne direction.

Le Lean Startup

En général, la rapidité est essentielle pour l'innovation. Le Lean Startup est un excellent cadre pour un certain nombre de raisons, mais la principale raison de son succès est l'accent mis sur la vitesse de la boucle de feedback construire-mesurer-apprendre.

L'innovation exige toujours que vous appreniez au moins quelque chose de nouveau, mais le plus souvent, cela demande beaucoup d'apprentissage. Plus vite vous y arriverez, plus vous aurez de chances de réussir. En plus des connaissances, vous devez toujours chercher à renforcer vos capacités et la culture organisationnelle pour mieux soutenir l'innovation.

Au-delà des startups modernes, prenons comme exemple Thomas Edison et sa quête de la première ampoule commercialement réalisable. Il est passé par des milliers de combinaisons de différents matériaux avant de trouver celui qui fonctionne.

S'il avait essayé de suivre tout le processus de commercialisation de chacune de ces versions au lieu d'essayer de trouver la combinaison idéale, il n'y serait jamais parvenu. Il aurait manqué de temps et d'argent. Au lieu de cela, il savait que l'essentiel était de trouver le bon matériau pour le filament et il a persisté jusqu'à ce qu'il fasse exactement cela.

Allocation des ressources

Toute organisation doit être claire et déterminée en ce qui concerne l'allocation des ressources, mais cela est particulièrement vrai pour les grandes organisations.

Pour qu'une organisation réussisse, elle doit identifier sa volonté de prendre des risques et le niveau de rendement souhaité. En plus, ils doivent examiner le calendrier et utiliser ces informations pour créer une stratégie conforme à ce contexte ains que réaliste pour les ressources disponibles.

Une fois la stratégie en place, il faut chercher en permanence à suivre les progrès et de s'assurer que les ressources sont toujours correctement allouées.

Une bonne culture et une équipe extraordinaire

L'époque des inventeurs héroïques est, pour la plupart, derrière nous. La grande majorité de l'innovation créée est aujourd'hui le fruit d'une équipe d'innovateurs.

Sans la bonne combinaison de talents et la bonne culture, il est de plus en plus difficile pour les équipes de proposer des innovations dans le monde de plus en plus complexe d'aujourd'hui.

Concentration

Tout comme le manque de concentration peut facilement être l'un des principaux obstacles à l'innovation, rester concentré est l'un des principaux facteurs de succès pour les créer.

Vous êtes assuré d'augmenter vos chances de réussir lorsque vous êtes concentré. La raison en est que pour être meilleur que tout le monde et faire quelque chose que les autres ne peuvent pas faire, vous devez être prêt à faire le travail que les autres ne font pas.

Et comme dans votre vie privée, vous ne pouvez pas faire cela sur de très nombreux fronts différents en tant qu'organisation, du moins pas simultanément.

Et ensuite ?

Maintenant que nous avons couvert tous les aspects les plus importants de la gestion de l'innovation, vous vous demandez peut-être "quelle direction prendre
maintenant".

Étant donné que la gestion de l'innovation est un domaine aussi difficile et vaste, il n'y a évidemment pas de réponse spécifique à cette question.

Nous vous recommandons généralement de commencer par évaluer votre état actuel, puis de procéder à l'identification des obstacles apparents dans le travail d'innovation de votre organisation.

Certaines parties des différents aspects, tels que certains processus, pourraient être plus faciles à corriger que d'autres aspects comme la culture, qui prendront sans aucun doute plus de temps.

Une fois que vous avez supprimées les obstacles, il est temps de commencer à vous concentrer sur le renforcement de vos capacités dans les quatre aspects clés que nous avons présentés au début de cet article.

Bien qu'il soit important de corriger les obstacles évidents, n'utilisez pas tout votre temps pour simplement travailler sur les faiblesses. Les innovations naissent du fait d'être exceptionnel et différent en quelque chose, par opposition à être moyen en tout.

Evidemment, cela prend du temps, donc vous devrez aller étape par étape. Et rappelez-vous que, tout comme un travail stratégique réussi, l'innovation est une question d'exécution.

Pour vous aider à démarrer, nous avons créé The Ultimate Toolkit for Innovation Management (Le kit ultime pour gérer l'innovation - en anglais) qui comprend plus de 15 de nos outils, modèles et guides préférés pour la gestion de l'innovation. Cette boîte à outils complète peut vous aider à planifier votre stratégie, à créer des processus et à favoriser l'innovation dans votre organisation.

Nous avons également écrit un article de blog assez complet sur quand et comment utiliser chaque outil pour vous aider à en tirer le meilleur parti.