Jeder hat das Potenzial, kreativ zu sein. Es geht darum, dieses Potenzial richtig zu nutzen.
Wie kommt es, dass viele große Organisationen trotz einer überwältigenden Überlegenheit beim Personal im Vergleich zu kleineren Firmen bei der Innovation zu scheitern scheinen? Die Unternehmensleitung könnte zum Beispiel ausführen: „Unsere Angestellten sind einfach nicht sehr kreativ“, aber das wäre wohl zu einfach gegriffen und es gibt typischerweise vielfältige Gründe, die der Innovation im Wege stehen.
Auf den nächsten Seiten erfolgt ein Überblick über einige verbreitete Innovationsfallen in Organisationen und wie man diese am besten vermeidet.
Inhaltsverzeichnis
Die zwei Seiten einer Medaille - Kultur & Arbeitsweisen
Die Schwierigkeit, innovativ zu sein, wächst scheinbar mit der Unternehmensgröße, was auf den ersten Blick nicht logisch erscheint. Denn mit der Zahl der Angestellten im Unternehmen sollte doch eigentlich auch das Potenzial für großartige Ideen wachsen, die letztendlich zu Innovationen werden könnten. Warum also der Widerspruch?
Der renommierte Innovationsenthusiast Henry Doss spekuliert in seinem Forbes-Artikel Why Big Business Fails At Innovation darüber, wie dieses Dilemma größerer Unternehmen möglicherweise nicht mit der traditionell starren und konventionellen Arbeitsweise zusammenhängt, sondern einfach mit der Materie per se. Der wahre Grund dafür könnte somit die Manifestation tieferer Probleme in der Unternehmenskultur sein.
„Große Unternehmen sind auf sehr spezifische Weise eingeschränkt Technologie, regulatorisches Umfeld, Kapital, Risiko. Aber es sind nicht diese Zwänge der realen Welt, die die Innovation hemmen. Es ist die Unternehmenskultur“.
- Henry Doss
Doss erklärt weiter, dass in Bezug auf die Unternehmenskultur Versuche zur Optimierung und Auslagerung von Innovation in der Regel fehlschlagen, da Innovation nur dann erfolgreich sein kann, wenn sie von dort ausgeht, wo die Aktion stattfindet: innerhalb der Organisation. Statt eines "Pauschalangebots", das wie ein Catering-Service gekauft werden kann, muss Innovation ein Teil der täglichen Aktivitäten auf allen Ebenen des Unternehmens sein.
Allerdings spielen auch Probleme mit der Arbeitsweise der Organisation wie die Hemmung durch hierarchische Prozesse, die mangelnde Bereitschaft, etwas zu ändern oder Neues auszuprobieren, und ein zu vorsichtiges Risikomanagement eine sehr wichtige Rolle bei der Verwirklichung von Innovation.
Laut Valuer.ai ist die Förderung der Kreativität am Arbeitsplatz der Schlüssel zur Innovation.
Die Unternehmenskultur ist hierbei nicht unabhängig von den Arbeitsweisen und ein Lösungsansatz für die Kultur erfordert eine Anpassung der Arbeitsweisen. Wenn Unternehmen die Art und Weise ändern möchten, wie Mitarbeiter an ihre eigenen Fähigkeiten glauben, ihren Arbeitsplatz beeinflussen und ihre Meinung äußern, dann geschieht dieser Wandel nicht ohne Veränderung in der Wahrnehmung und der Kultur der Unternehmenshierarchie in der obersten und mittleren Führungsebene.
Parallel dazu muss es Prozesse und Instrumente geben, die sicherstellen, dass Ideen nicht nur Kaffeeklatsch bleiben, sondern tatsächlich gesammelt und verwaltet werden.
Letztendlich ist zwar die Unternehmenskultur die typische Achillesferse der organisatorischen Innovation, aber eine Kultur, die Ideen zelebriert, reicht einfach nicht aus, um Ideen in tatsächliche Innovationen zu verwandeln, geschweige denn Innovationen in erfolgreiche Unternehmen.
Verbesserung des Systems
Die Kultur und Arbeitsweise einer Organisation zu ändern, ist keine leichte Aufgabe, insbesondere wenn es sich um größere Einheiten handelt.
Tatsächlich fürchten viele Organisationen aufgrund ihrer Abhängigkeit von der Effizienz, die den inkrementellen Fortschritt vorantreibt und den Investoren ihre Dividenden ermöglicht, signifikante Veränderungen in fast allen Formen. Das einzige Problem ist, dass der Unternehmenserfolg auf diese Weise endlich ist.
Ohne Innovation ist es nur eine Frage der Zeit, bis ein zur Veränderung unfähiges Unternehmen vom Markt verdrängt wird. Die Geschichte ist voll von diesem sich wiederholenden Muster der wandlungsunfähigen Dinosaurier.
Hinzu kommt, dass mit zunehmender Unternehmensgröße die Gemeinkosten tendenziell exponentiell ansteigen, da immer mehr Variablen ins Spiel kommen. So wird die Größe letztlich genau das, was Wachstum bremst und es letztlich sogar zum völligen Stillstand bringt.
Wie kann man also vermeiden, dem gleichen Schicksal zu erliegen?
Wenn wir etwas aus der Geschichte gelernt haben sollten, dann dass es sich lohnt, bewusst regelmäßig Risiken einzugehen, um Chancen zu eröffnen, die nicht durch bestehende Strukturen und Prozesse behindert werden.
Das Risiko besteht dabei nicht darin, alles Geld auf ein zufälliges Pferd zu setzen und auf das Beste zu hoffen. Sondern es geht darum, Zeit und Ressourcen in etwas zu investieren, das strategisch durchdacht ist, aber keine garantierte oder unmittelbare Rendite abwirft. Das ist etwas, was vor allem größere Organisationen nur sehr zögerlich tun.
Und die allzu Zögerlichen sitzen alle in dem Zug, der auf den Friedhof gefallener Titanen zusteuert.
Allerdings müssen Veränderungen wie z.B. das Eingehen risikoreicherer Unternehmungen schrittweise erfolgen. Diese Schritte müssen in die richtige Richtung unternommen und auf das aufgebaut werden, was bereits vorhanden ist, anstatt plötzliche große Veränderungen zu versuchen, die wahrscheinlich in ihren Anfängen zunichte gemacht werden und letztlich alle künftigen Versuche vereiteln.
Die „kühnen“ neuen Initiativen könnten in kleineren, unabhängigen und autonomen Zellen oder Einheiten des Unternehmens stattfinden und so Informationen darüber liefern, was funktioniert und was nicht. Wenn plötzlich bahnbrechende Ideen aus einer Einheit von nur 30 Personen heraussprudeln, ist das ein ziemlich guter Hinweis darauf, dass etwas funktioniert.
Das soll natürlich nicht heißen, dass radikale Veränderungen in manchen Situationen nicht notwendig wären. Zum Beispiel, wenn ein Unternehmen in die Enge getrieben wurde und eine Make it or Break-Entscheidung treffen muss. Wenn die Situation schlimm genug ist, wissen die Menschen, dass sie keine andere Wahl haben und werden sich entweder anpassen oder gehen.
Aber ohne diese äußeren Zwänge ist es ziemlich unrealistisch, unternehmerische Veränderungen durchzuführen, während noch Zeit ist.
Ausbau der Grundlagen
Wenn es darum geht, eine Organisation so zu verbessern, dass sie "innovationsfreundlicher" wird, muss sie aus zwei Blickwinkeln betrachtet werden. Der eine ist die Veränderung der Struktur des Unternehmens und der Art und Weise, wie es die Dinge in der Praxis handhabt, und der andere das Verhalten der Menschen, oder anders ausgedrückt, die Kultur.
Die Schlüsselbereiche für die Verbesserung der Arbeitsweisen in einem Unternehmen sind:
- Organisationsstruktur
- Prozesse
- Werkzeuge
Organisationsstruktur
Eine typische Organisationsstruktur in größeren Organisationen ist aufgrund ihrer Effizienz und Handhabbarkeit hierarchisch. Sie ist jedoch sehr starr und daher in Bezug auf Innovation einschränkend. Das Problem ist, dass die Mehrheit der Angestellten eines Unternehmens, die auch nahe am Kunden und Markt arbeitet, leicht ignoriert wird. Dafür gibt es mehrere Gründe:
- Erstens filtert eine hierarchische Struktur den Informationsfluss, was leicht zu Engpässen bei der Innovation im mittleren Management führen kann.
- Zweitens wird die Entwicklung des Unternehmens (Strategie) selten mit den Angestellten an der Basis oder im Außendienst abgestimmt.
- Drittens hat das Management, wenn es die Ideen und den Input der Angestellten lange Zeit vernachlässigt hat, eine Mentalität eingeführt, die ausdrückt, dass ihr Input weder erforderlich noch erwünscht ist.
Leider ist es genauso schwierig, diese Probleme zu lösen wie dessen Ursachen zu verstehen.
Ein guter Ansatzpunkt ist jedoch die gemeinsame Wurzel der Probleme, nämlich eine Abnahme der Verantwortung für die Entscheidungsfindung, je tiefer man in der Hierarchie kommt.
Anstatt dass die Führung wirklich alle Entscheidungen - ob groß oder klein - über neue Initiativen, Arbeitsweisen, Prozesse und Veränderungen jeglicher Art trifft, sollte sie ihren Fokus auf das "große Ganze" lenken und die Verantwortung für kleinere Entscheidungen in tiefer gelegene Bereiche der Hierarchie delegieren.
Dies würde es nicht nur dem mittleren Management ermöglichen, die Initiative für Innovationen zu ergreifen, sondern auch erhebliche Ressourcen für die / in der Führung freisetzen. Wenn die Entscheidungsfindung in der Hierarchie "nach unten" verlagert wird, wird sie letztlich näher an denjenigen liegen, die von den Entscheidungen am meisten betroffen sind.
Dies wiederum hat viele positive Auswirkungen, die es zu berücksichtigen gilt:
- Die Entscheidungen werden auf der Realität basieren, nicht auf Annahmen.
- Die Entscheidungen, die getroffen werden, werden oft besser und praktischer sein.
- Der Entscheidungsprozess wird schneller und effizienter sein.
- Die Angestellten werden sich künftig stärker engagieren.
Nachdem die Zuständigkeiten neu ausgerichtet wurden, kann mit dem Aufbau neuer und besserer Arbeitsmethoden und Kommunikationskanäle zwischen den verschiedenen Ebenen der Organisation begonnen werden, um so die Transparenz und die Generation neuer Geschäftsfelder zu fördern und gleichzeitig das Risiko der Bildung von Innovationsengpässen weiter zu verringern.
Prozesse
Der Grund dafür, dass die Begriffe „Innovation“ und „Prozess“ oft im gleichen Satz verwendet werden, liegt darin, dass die richtigen Prozesse für das Gelingen von Innovationen notwendig, wenn nicht sogar lebenswichtig sind.
Sie fungieren als das Öl im Getriebe, das die systematische Entwicklung von Ideen zu tatsächlichen Innovationen ermöglicht. Ohne Prozesse, die das Innovationsmanagement unterstützen, werden wahrscheinlich ebenso viele Ideen herumschwirren, aber nur wenige werden jemals zu etwas Nützlichem entwickelt werden.
Nun ist das Problem mit Prozessen - vor allem in größeren Organisationen -, dass sie oft entweder die Innovation hemmen oder sie nicht ausreichend unterstützen. Das bedeutet, dass Innovation einfach keinen Raum hat, wenn alle Systeme auf Vorhersagbarkeit, Fristen und Optimierung aufgebaut sind.
Wenn man alles unter dem Blickwinkel betrachtet, „wie man die Effizienz maximiert und gleichzeitig das Risiko minimiert“, ist es fast unmöglich, etwas Radikales oder Disruptives zu schaffen. Natürlich ist es bis zu einem gewissen Grad ein „notwendiges Übel“, da große Unternehmen auf Effizienz angewiesen sind, um die größeninduzierte Entropie zu bekämpfen.
Allerdings sollte das Effizienzdenken selten der Eckpfeiler einer Innovationsstrategie sein.
Zur Bekämpfung des Effizienzdenkens braucht es zunächst die Veränderung hemmender Prozesse hin zu solchen, die das Ideenmanagement und die Ideenentwicklung tatsächlich unterstützen. Zusätzlich dazu sollte es keine manifestierten Erwartungen an schnell quantifizierbare Ergebnisse geben. Das gibt den Ideen Raum und lässt sie sich entwickeln.
Werkzeuge
Schließlich fehlen in vielen Organisationen die richtigen Instrumente, um Innovationen zu managen, die Kommunikation zu verbessern und die Mitarbeiter einzubinden. Eine gute Kommunikation und das Engagement der Mitarbeiter sind im Allgemeinen wichtig, da sie wiederum die Innovation weiter fördern. Kein kommerziell erhältliches Werkzeug kann auf magische Weise Ideen erzeugen und sie in Innovationen verwandeln, auch wenn dies einige Anbieter versprechen mögen.
Letztendlich kommt es immer darauf an, die richtigen Prozesse und Arbeitsweisen zu haben, um Innovationen zu fördern. Wenn die notwendigen Voraussetzungen vorliegen, wird das richtige Werkzeug bei der Realisierung der Innovationsbemühungen helfen.
Gestaltung der Kultur
Die greifbarer Aspekte (Struktur, Prozesse, Werkzeuge) zu verändern ist eine Sache, aber die Kultur so zu gestalten, dass sie der Innovation gegenüber offener ist, ist eine ganz andere.
Die Schwerpunkte einer "innovations-freundlicheren" Kultur liegen auf den folgenden Aspekten:
- Transparenz
- Streben nach Exzellenz und Wachstum (persönlich und als Unternehmen)
- Scheitern akzeptieren
- Engagement und Loyalität
- Bescheidenheit und Teamgeist
Transparenz ist ein Nebenprodukt der zunehmenden Kommunikation. Sie ist aber auch etwas, das durch bewusste Anstrengungen angestrebt werden sollte. Warum also wird Transparenz insbesondere in größeren Organisationen oft als Bedrohung für die Informationsund Arbeitsplatzsicherheit sowie für den Fokus auf die Arbeitsabläufe angesehen?
Mit zunehmender Transparenz wird die Konzentration auf bestimmte Aufgaben zwangsläufig auch manchmal nachlassen, aber der Wissenszuwachs macht dies in der realen Produktivität mehr als wett. Die positiven Auswirkungen überwiegen bei weitem die negativen. Transparenz in der Kommunikation ist einer der Eckpfeiler der Innovation, da sie den Austausch von Ideen, Gedanken und anderem impliziten Wissen ermöglicht.
Gibt es also noch andere Wege als Kommunikationsmittel und Kommunikationskanäle, um Transparenz herbeizuführen?
Letztlich kommt es darauf an, ein Umfeld zu schaffen, in dem Vertrauen und Ehrlichkeit gewürdigt werden. Eine Möglichkeit, dies zu erreichen, besteht darin, den Angestellten eine sichere Möglichkeit zu geben, mit Fehlern, Problemen und Bedenken an das Management heran zu treten. Dies vermittelt eine Botschaft der Akzeptanz und Bescheidenheit.
Fehler und Misserfolge sind ein unvermeidlicher Teil des Prozesses, wenn man daran arbeitet, etwas Neues zu schaffen, und es ist nichts, wofür man sich schämen muss.
Eine Person mit dem Wunsch, sich selbst zu verbessern, hat den Willen und das Bedürfnis, ihr Bestes zu geben, sei es zu Hause oder am Arbeitsplatz. Sie ist sich gleichzeitig der persönlichen Opfer bewusst, die für das größere Wohl gebracht werden müssen. Es ist schwierig, diesen selbstlosen Wunsch präzise zu fördern, da es sich um einen sehr persönlichen Aspekt handelt. Ein guter Ansatzpunkt ist es, dafür zu sorgen, dass sich jeder am Arbeitsplatz wohl und akzeptiert fühlt. Manchmal reicht es sogar aus, gehört zu werden. Versagen zu akzeptieren bedeutet nicht nur, es zuzugeben, sondern auch zu akzeptieren, dass Fehler ein entscheidender Teil des Lernprozesses sind.
Fehler zu machen und diese mit Kollegen zu besprechen ist nicht dasselbe wie die Ermutigung, unnötige Risiken einzugehen. Stattdessen sollte das Team den besagten Fehler korrigieren und analysieren, wieso er überhaupt entstanden ist. Dies ermutigt und befähigt Menschen, Verantwortung zu übernehmen.
Engagement und Loyalität sind wichtig, damit alle an einem Strang ziehen, wenn es um die Mission und die Agenda des Unternehmens geht. Wenn Angestellte engagiert sind, wollen sie das Unternehmen voranbringen und die richtigen Dinge tun, statt „nur Dinge zu tun“. Sowohl Engagement als auch Loyalität entstehen, wenn bestimmte Werte in den Mittelpunkt der Unternehmenskultur gestellt werden:
- Vertrauen in sich selbst, in die Kollegen und in das Unternehmen im Allgemeinen
- Glauben an die Mission des Unternehmens
- Das Gefühl, dass die Arbeit und der Input am Arbeitsplatz sinnvoll sind und es sowohl für die Angestellten selbst als auch für das Unternehmen von Bedeutung ist
- Das Wissen, dass die Angestellten ihre eigene Arbeit beeinflussen und neue Arbeitsmöglichkeiten erhalten können
Bescheidenheit und Team-First-Mentalität entstehen dadurch, dass man die Bedürfnisse der Organisation oder anderer Menschen vor die eigenen stellt, besonders dann, wenn es dem Gemeinwohl dient.
Das heißt aber nicht, dass man sich selbst vor den Zug wirft, damit andere nicht überrollt werden.
Letztendlich ist das, was für die Organisation am besten ist, in der Regel auch das Beste für die Mitarbeiter. Man sollte zum Beispiel nicht für jedes Projekt, an dem man mitgearbeitet hat, die Lorbeeren alleine ernten, um sein eigenes Ego zu fördern. Vielmehr sollten auch andere hin und wieder im Rampenlicht stehen und Selbstvertrauen gewinnen, da dies letztlich dazu beiträgt, ein stärkeres Team aufzubauen.
Sowohl Bescheidenheit als auch eine Team First-Mentalität können dadurch gefördert werden, dass man den Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, sich mit dem Auftrag (vorausgesetzt, er ist sinnvoll) des Unternehmens zu identifizieren und zu sehen, warum Prozesse und Entscheidungen genau so ablaufen.
Natürlich kann Bescheidenheit für jemanden, der eine erfolgreiche Karriere hinter sich hat, ein schwieriger Charakterzug sein, zumal Bescheidenheit leider oft keine Voraussetzung für eine Führungsposition ist. Bescheidenheit kann jedoch ganz sicher erlernt werden und ist etwas, das jede Führungskraft praktizieren sollte. Die oben erwähnten Aspekte für eine innovationsfreundliche Kultur sind keine Regeln, sondern vielmehr Richtlinien dafür, wie eine solche Kultur gefördert werden kann.
Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass die Unternehmenskultur eine große Einheit ist und dass sie aus vielen kleineren Teilen besteht, die alle gut und in der richtigen Absicht aufgebaut werden müssen. Denn wenn viele Flüsse in den gleichen See münden, wird er wesentlich größer. Der See kann jedoch nur so groß sein, wie es das Ufer zulässt.
Schlussbemerkung
Ein Kind warf einen Stein in einen nahe gelegenen Teich und beobachtete, wie sich die Wellen auf das gegenüberliegende Ufer ausbreiteten und es dachte sich: „Wie weit hätten sie gehen können, wenn das Ufer nicht da gewesen wäre? Wären sie einfach weitergegangen, bis ein unbekanntes Wesen sie gestört hätte? Oder würden sie einfach verschwinden, nachdem sie eine bestimmte Entfernung zurückgelegt haben“?
Natürlich erfuhr es später, dass diese Wellen nach den Gesetzen der Physik unendlich weitergehen würden, wenn nicht eine entgegengesetzte Kraft sie verlangsamen oder zum Stillstand bringen würde. Aber nichts hält das Kind davon ab, einen weiteren Stein zu werfen.
Dasselbe gilt, wenn es um inkrementelle Veränderungen in einer Organisation geht. Wenn man anfängt, Wellen zu erzeugen, breiten sie sich aus. Die Wellen werden vielleicht verlangsamt oder ganz gestoppt, aber letztlich treiben sie die Bewegung immer noch voran.
Man muss weiter Steine werfen, denn die Wellen des nächsten Versuchs könnten das gegenüberliegende Ufer erreichen.
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