In den letzten zwei Jahrzehnten konnte man einen dramatischen Anstieg der Popularität von Geschäftsmodell-Innovationen erleben und das aus gutem Grund. Die Technologie hat es einfacher gemacht, eine Vielzahl von neuartigen Geschäftsmodellen effektiv zu übernehmen. Gleichzeitig sorgten das erhöhte Innovation stempo und der globale Wettbewerb dafür, dass Differenzierung wichtiger denn je ist.
Darüber hinaus ist interessanterweise zu beobachten, dass es aufgrund der COVID-19 Pandemie neben vielen Verlierern auch einige Gewinner gibt. Diese Gewinner verfügen in der Regel über sehr robuste Geschäftsmodelle, was die Bedeutung der Geschäftsmodell Innovation noch mehr unterstreicht.
Inhaltsverzeichnis
Die Definition der Geschäftsmodell-Innovation
Ein häufiger Fehler bei Geschäftsmodellen ist, dass dieses als Preismodell für Produkte und Dienstleistungen betrachtet wird. Obwohl dies sicherlich ein Schlüsselteil des Geschäftsmodells ist, wird der Begriff eigentlich als die Art und Weise definiert, wie eine "Organisation Werte schafft, liefert und erfasst". Erfolgreiche Geschäftsmodelle verfolgen daher einen sehr ganzheitlichen Ansatz, indem sie diese verschiedenen Aspekte des Geschäfts in ein gut organisiertes und durchdachtes System integrieren.
Die Geschäftsmodell-Innovation ist also ein neuartiger Weg, diese Teile zusammenzufügen, um ein System zu schaffen, das sowohl für die Kunden als auch für die Organisation selbst einen Mehrwert generiert. Ein gutes Geschäftsmodell ist, wie jedes andere System auch, schließlich viel mehr als nur die Summe seiner Teile.
Warum ist die Geschäftsmodell-Innovation so wichtig?
Ohne sich dessen bewusst zu sein, gefährdet ein Unternehmen, das sich nicht explizit auf sein Geschäftsmodell als Ganzes fokussiert, oft seine ursprünglichen Stärken.
Beispielsweise beginnen viele Unternehmen, sich allmählich von den wahren Bedürfnissen ihrer Kunden zu entfernen, es sei denn, sie konzentrieren sich ausdrücklich darauf, dies zu vermeiden. Einige konzentrieren sich vielleicht zu sehr darauf, nur die Lieferung ihrer Produkte zu optimieren, und vernachlässigen ihre Fähigkeit zur Wertschöpfung. Es gibt viele Gründe für diese Phänomene. Vielleicht schaut das Management auch zu stark auf das, was die Konkurrenz tut, oder es gibt vielleicht Druck von Seiten der Aktionäre, auf kurzfristigen Gewinn zu optimieren.
Unabhängig davon gibt es zahllose Branchen, in denen die wahren Interessen der Kunden und die der Dienstleistungsanbieter gegensätzlich geworden sind.
Der Gesundheitssektor ist dafür ein Paradebeispiel: Ein Privatkrankenhaus hat starke Anreize, wiederholt chronisch Kranke zu behandeln, um für jeden Besuch neu abrechnen zu können. Selbst wenn also die einzelnen Ärzte ihr Bestes tun, ist es einfach nicht sehr wahrscheinlich, dass das Unternehmen Krankenhaus in die Gesunderhaltung investiert, denn das ist das Schlimmste, was diesem Unternehmen passieren könnte. Somit werden Patienten möglichst früh entlassen, um Kosten zu sparen und Nachfolgeeinweisungen wahrscheinlicher machen.
Im Gegensatz dazu stehen Geschäftsmodelle der flexiblen Abonnementdienste, bei denen der Anbieter ständig Werte schaffen muss, um den Kunden zu halten. Je länger sie in der Lage sind, ihre Kunden bei Laune zu halten, desto mehr Gewinn erzielen diese Unternehmen. Das schafft sehr starke Anreize, den Aktionärsund Kundenwert aufeinander abzustimmen.
Geschäftsmodell-Innovationen sind das wahrscheinlich wichtigste Instrument zum Aufbau eines Unternehmens, das maximalen Wert für alle Interessengruppen schafft: Kunden, Aktionäre und Mitarbeiter.
Dies führt zu einer Vielzahl von Vorteilen:
- Höhere Wertschöpfung führt zu mehr Wachstum, selbst für ansonsten stagnierende Unternehmen.
- Geschäftsmodell-Innovationen erfordern häufig neue Betriebsmodelle, was es für etablierte Wettbewerber oft sehr schwierig macht, sie zu kopieren.
- ...was zu einem längeren Zeitraum des Wettbewerbsvorteils führen kann.
- Die richtige Art von Geschäftsmodell in Kombination mit geschicktem Marketing hilft auch, bestehende Ressentiments gegen die Vermarktung spezifischer Produkte zu überwinden und eine positive Markenwiedererkennung zu schaffen.
- Einige Geschäftsmodelle können das Unternehmen viel robuster gegenüber Marktzyklen und unerwarteten und unvorhersehbaren Ereignissen ("schwarzer Schwan") machen, wie z.B. die jüngste COVID-19-Krise. Hier gilt es nicht in Panik zu verfallen, sondern Chancen zu nutzen.
Beispiele für Geschäftsmodell-Innovation
Abonnement-Modelle
Abonnementmodelle sind eine leistungsfähige Möglichkeit, einmalige Käufe in eine besser vorhersehbare und im Laufe der Zeit größere Einnahmequelle umzuwandeln und gleichzeitig sicherzustellen, dass der Kunde weiterhin einen Mehrwert erhält und sich aufgrund des im Laufe der Zeit erfolgenden Kaufs auch höherwertige Dienstleistungen besser leisten kann.
Abonnementmodelle sind sowohl für B2Bals auch für B2C-Geschäfte gleichermaßen anwendbar. Auf der B2B-Seite sind Software as a Service (SaaS)-Produkte wie z.B. Microsoft Office 365 und Infrastructure as a Service (IaaS)-Angebote wie z.B. Amazon Web Services gute Beispiele für diesen Ansatz. Während Unternehmen früher vielleicht alle fünf bis zehn Jahre die neue Version von Office-Produkten kauften, zahlen dieselben Unternehmen heute jedes Jahr einen vergleichbaren, wenn auch etwas niedrigeren Betrag für ihre Office 365 Abonnements.
Für diese Preiserhöhung erhalten die Kunden jedoch ständige Aktualisierungen sowie weitere Mehrwertdienste, die sie früher von jemand anderem, wie z.B. Microsoft Teams, kaufen mussten.
Auf der Verbraucherseite seien z.B. Anbieter wie Adobe genannt, deren Fotobearbeitungssoftware vom klassischen Kaufund Besitz-Modell zum Abonnementgeschäft geändert wurde. Der Verbraucher erhält Produkte bequemer und kurzfristig erschwinglicher, während das Unternehmen wiederum eine sehr vorhersehbare Einnahmequelle generiert, bei der die Zwischenhändler wegfallen.
Es sei erwähnt, dass diese meist Cloud-basierten Lösungen nur dann für den Kunden tragbar sind, wenn auch immer ein voller Internetzugang gegeben ist.
Abonnementgeschäfte haben in der Regel recht unterschiedliche, geradlinige Wertschöpfungsketten, aber sie erfordern einige Fähigkeiten, die viele Produktgeschäfte möglicherweise nicht sehr gut beherrschen, wie z.B. Lieferung und Kundenbetreuung.
Freemium
Freemium ist ein Schachtelwort aus free und premium. Es bezieht sich auf Geschäftsmodelle, bei denen ein Unternehmen eine kostenlose Version seines Produkts anbietet, typischerweise mit bestimmten Einschränkungen, um Benutzer anzuziehen und sie schließlich zu zahlenden "Premium-Kunden" aufzuwerten.
Für Unternehmen mit einem guten Produkt, hohen Bruttomargen und hohen Kundengewinnungskosten, wie die meisten Contentund Softwareunternehmen, kann dies ein sehr leistungsfähiges Modell sein, insbesondere in überfüllten Märkten. Vor allem bei Software für Virenschutzund Aufräumwerkzeug ist dieses Modell sehr beliebt. Dadurch sinken die Kundenakquisitionskosten und ermöglichen dem Unternehmen, seinen Kunden ein besseres Produkt zu einem erschwinglicheren Preis als die Konkurrenz anzubieten.
Zusätzlich können auch Unternehmen bedient werden, an denen die Konkurrenz nicht interessiert ist, was wiederum zu schnellem Wachstum führt. Somit können gleichzeitig solide Margen beibehalten werden, die zur Reinvestition in das Geschäft genutzt werden können, was das Wachstum weiter beschleunigt.
Das Freemium-Modell ist recht üblich für B2B-Softwareprodukte wie Slack und Zoom, die vor allem auf der Mitarbeiterebene genutzt werden, aber auch für viele B2C-Dienste, wie Spotify und Apple iCloud, die direkt auf den Endkunden zugeschnitten sind. Die Kehrseite der Medaille ist, dass Freemium-Modelle ohne eine starke Wertschöpfung aufgrund von fehlender Rentabilität bald wieder eingestellt werden.
Plattformen
Im Wesentlichen sind Plattformen Orte, die die Zusammenkunft von Angebot und Nachfrage aggregieren und/oder erleichtern. Plattformen zeichnen sich durch ihren verteilten Ansatz zur Wertschöpfung aus. In der Praxis bedeutet das, dass sie im Grunde entweder Partnervermittler oder Marktplätze sind, aber dennoch in vielen Formen und Ausprägungen auftreten. In der Regel verdienen die Betreiber Geld, indem sie entweder eine Provision für die Transaktionen nehmen oder der Angebotsseite die von ihnen erbrachten Mehrwertdienste in Rechnung stellen.
Heutzutage hört man den Begriff meist für digitale Plattformen, aber das Geschäftsmodell geht weit über Online-Dienste hinaus. Einkaufszentren und Kleinanzeigen in Zeitungen sind nur einige Beispiele für traditionelle Plattform-Geschäftsmodelle. Digitale Plattformen haben das Geschäftsmodell jedoch wesentlich lukrativer gemacht. Plattformen, wie die oben erwähnten, waren früher sehr lokal, aber jetzt ist es möglich, globale Plattformen mit enormen
Skaleneffekten und minimalen Einstiegskosten zu schaffen.
Zu den üblichen Verdächtigen gehören, z.B. Amazon, Ebay, YouTube, Booking.com, Uber, Alibaba, der App Store u.v.a. Obwohl es wahrscheinlich keine gute Idee ist, zu versuchen, mit diesen Giganten direkt zu konkurrieren, gibt es immer noch viele Nischen, in denen Plattformgeschäftsmodelle viel Wert schaffen könnten. Die Herausforderung besteht darin, dass es oft wirklich schwierig ist, Plattformen auf den Weg zu bringen und eine kritische Masse zu erreichen, in der sie sich selbst tragen können.
Direkt zum Verbraucher (D2C)
Sowohl die Hersteller von Konsumals auch von Industriegütern sind beim Verkauf ihrer Waren traditionell auf eine oft komplizierte Lieferkette von Großund Einzelhändlern angewiesen. Vor der Einführung des Internet hatten die Hersteller aufgrund des Vertriebsnetzes eine große geographische Reichweite und konnten Größenvorteile nutzen.
Mit dem Aufkommen des E-Commerce ist jedoch ein rascher Anstieg der Popularität des Direct-to-Consumer-Geschäftsmodells in vielen Kategorien von Konsumgütern entstanden. Dieser Ansatz verschafft dem Hersteller höhere Gewinnspannen, da die Zwischenhändler wegfallen, gibt ihm viel mehr Kontrolle über die Marke, das Kundenerlebnis und die Kundenbeziehung und liefert ihm mehr qualitativ hochwertige Daten zu Nachfrage und Kundenpräferenzen.
Anzeigen, Partner und Sponsoren
Solange es Inhalte und Kommunikationskanäle gibt, hat es Werbung in der einen oder anderen Form gegeben, und daran hat sich in letzter Zeit nichts geändert. Seit der Einführung des Internets gibt es einen viel stärkeren Wettbewerb um die Aufmerksamkeit der potentiellen Kunden.
Das traditionelle Geschäftsmodell der bezahlten Anzeigen und des Sponsorings hat unter der Omnipräsenz der Werbung im Netz gelitten. Für die richtige Art von Publikum, typischerweise in sehr spezifischen Nischen, kann es an sich immer noch ein tragfähiges Geschäftsmodell sein, und für andere Unternehmen mit einer beachtlichen Anhängerschaft kann es zu einer zusätzlichen sekundären Einkommensquelle werden.
Während beispielsweise Spotify den größten Teil seiner Einnahmen und Gewinne von seinen Abonnenten erwirtschaftet, bieten die Werbeeinnahmen der kostenfreien Version dem Unternehmen eine solide sekundäre Einnahmequelle, die für Investitionen in Wachstum genutzt werden kann.
Lockvögel & Zusatzdienste
Der Verkauf professioneller Dienstleistungen ist zwar nichts Neues, aber es entstehen viele interessante neue Geschäftsmodelle, die sich um sie herum entwickelt haben. Ein gutes Beispiel dafür ist das Geschäftsmodell von Open-Source-Softwareunternehmen wie WordPress, Red Hat, SuSe und Elastic. Diese Unternehmen haben sehr beliebte OpenSource-Softwareprodukte entwickelt, die sie anderen Unternehmen völlig kostenlos zur Verfügung stellen.
Wenn man gute Software kostenlos zur Verfügung stellt, kann sie extrem weit verbreitet werden, wie es sicherlich bei den Produkten der oben genannten Firmen der Fall war. Ohne das Open-Source-Modell hätten diese Firmen niemals den Marktanteil erreichen können, den sie tatsächlich erreicht haben.
Wenn ihre Produkte erst einmal in großem Maßstab angenommen worden sind, sind die Open-Source-Unternehmen offensichtlich gut positioniert, um entweder professionelle Dienstleistungen zu verkaufen oder Hosting-Dienste für diese große Benutzergruppe anzubieten.
Dieselbe grundlegende Logik, etwas kostenlos oder mit Verlust zu verschenken und dann zusätzliche Produkte oder Dienstleistungen an diese breitere Kundenbasis zu verkaufen, wird auch als Lockvogelstrategie bezeichnet.
Sie hat sich in vielen Branchen durchgesetzt, z.B. im Einzelhandel, wo Geschäfte ein echtes Schnäppchen für bestimmte attraktive Produkte anbieten könnten, um mehr Kunden anzulocken.
Im Allgemeinen hat sich der Verkauf von Wartungsverträgen und anderen Zusatzdienstleistungen zu einem allgegenwärtigen Geschäftsmodell entwickelt, insbesondere im B2B-Bereich, aber auch für teurere B2C-Produkte wie Autos.
Rasierer & Klingen
Das Geschäftsmodell für Rasierapparate und Klingen ist eigentlich nur eine weitere Form der oben erwähnten Lockvogel-Strategie, ist aber spezifisch für Güter mit einem längeren Lebenszyklus. Die Idee ist, dass Sie ein Produkt, wie den klassischen Rasierer, zu einem sehr erschwinglichen Preis in der Regel mit Verlust anbieten und dann die Gewinne erzielen, indem Sie kontinuierlich ergänzende Verbrauchsartikel dafür verkaufen, wie z.B. die Klingen.
Interessanterweise ist die Geschichte des Geschäftsmodells, das von Gillette erfunden wurde, als das Unternehmen zum ersten Mal Einweg-Rasierklingen herstellte, genau wie bei so vielen anderen Innovationsgeschichten nicht wahr. In Wirklichkeit wurde es von den Konkurrenten erfunden, die auf den Markt kamen, als die Patente von Gillette ausliefen. Seitdem wurde das Modell von vielen Unternehmen übernommen, die Waren wie Filmkameras, Drucker und Kaffeekapseln verkaufen.
Hybride
Während die oben genannten Beispiele einige der innovativen Geschäftsmodell-Muster abdecken, die in den letzten Jahren an Popularität gewonnen haben, gibt es auch viele andere: Franchising, Auktionen, Mikrozahlungen, „Zahl-was-du-willst“, und die Liste geht weiter.
Es gibt viele Möglichkeiten zur Kombination der verschiedenen Geschäftsmodelle mit verschiedenen Produktund Dienstleistungsangeboten, um zu versuchen, den durch die Produkte und Dienstleistungen geschaffenen Wert zu maximieren. Infolgedessen verfügen viele der innovativsten Unternehmen in ihren Branchen tatsächlich über hybride Geschäftsmodelle, die mehrere der oben genannten Muster auf eine Weise kombinieren, die auf ihr spezifisches Geschäft zugeschnitten sind. Dies gilt sowohl für traditionelle Unternehmen als auch für Neugründungen.
Ein Beispiel für ein erfolgreiches Hybridmodell ist das bereits erwähnte Spotify. Der Freemium-Ansatz ist der Kern ihres Geschäfts, aber sie nutzen Werbung als zusätzliche Möglichkeit, sowohl Einnahmen von ihren kostenlosen Nutzern zu erlangen, als auch ihre Nutzer dazu anzuregen, auf kostenpflichtige Tarife umzusteigen.
Auch wenn die Anzeigen offensichtlich keinen direkten Wert für ihre Kunden bieten, wird es ihnen verziehen, weil ihr kostenloses Angebot den Nutzern einfach so viel Wert bietet, dass die Anzeigen im Großen und Ganzen nur ein kleines Ärgernis darstellen.
Ein weiteres Beispiel ist Peloton. Das Unternehmen verkauft hochwertige Fitnessgeräte wie Fahrräder und Laufbänder für den Heimgebrauch und verbindet dies mit einem Abonnementdienst, der Trainingsprogramme, virtuelle Kurse und viele andere interessante Funktionen zur Begleitung des Hometrainers bietet.
Die Strategie von Peloton ist, die recht teuren Geräte zum Break-Even-Punkt zu verkaufen, um dann mit den Abonnements das Geld zu verdienen. Das bedeutet natürlich, dass das Unternehmen sicherstellen muss, dass die einmal gewonnenen Kunden motiviert bleiben und weiter trainieren, was sie letztlich fit hält und damit einen Mehrwert sowohl für das Unternehmen als auch für die Kundschaft bietet.
Wie generiert man eine Geschäftsmodell-Innovation?
Die obigen Beispiele dienen dazu einen Überblick zu geben, welche neuen Geschäftsmodelle möglich sind. Wenn man jedoch eine Geschäftsmodell-Innovation für das eigene Unternehmen entwickeln möchte, sollte man erst das richtige Geschäftsmodell finden.
1.Den Kundennutzen bestimmen
Der erste Schritt beginnt, wie bei jeder Innovationsart, mit der Bestimmung des Kundennutzens.
- Was sind die Dienstleistungen oder die Produkte, die der Kunde gerne erledigt haben möchte?
- Was sind die Hürden, die den Kunden derzeit daran hindern, diese selbst zu erledigen?
- Was nutzen die potentiellen Kunden jetzt, um die gleiche Aufgabe zu erledigen, oder warum schieben sie es auf?
- Wie weiß man, ob der Auftrag erledigt ist oder nicht?Sobald eine klare Antwort auf diese Fragen vorliegt, ist man bereits auf dem richtigen Weg.
2.Stärken und Fähigkeiten definieren
Jedes Unternehmen sollte natürlich seine Geschäftsmodelle so gestalten, dass es von seinen eigenen Stärken und einzigartigen Fähigkeiten profitiert und diese nutzt.
Wenn man beispielsweise über eine Fülle von Daten verfügt und weiß, wann und wie die Produkte verschleißen, ist man offensichtlich der Experte für neuartige Wartungsdienste oder der Berater, der Versicherungen für diese Produkte anbietet.
3. Ziele für das Unternehmen festlegen
Einige Unternehmen wollen sich auf die Rentabilität konzentrieren, andere wollen so viel wie möglich wachsen, und wieder andere wollen für ihre Kunden einfach nur eine möglichst gute Arbeit leisten. Diese Ziele spielen letztlich eine große Rolle, wenn es darum geht, das perfekte Geschäftsmodell zu entwerfen, da verschiedene Geschäftsmodelle für verschiedene Arten von Zielen besser geeignet sind.
Einige Unternehmen möchten vielleicht einfach nur Wege finden, ihr derzeitiges Geschäft mit kleineren Anpassungen an ihrem Modell zu erweitern, während andere nach größeren, transformativeren Veränderungen suchen.
Wenn zum Beispiel das Wachstum maximiert werden soll, muss ein Geschäftsmodell gewählt werden, bei dem der Kunde fast den gesamten Wert erhält und die Kosten niedrig gehalten werden, um die Akzeptanz zu maximieren. Kurzfristig kann dies im Vergleich mit anderen Modellen mit finanziellen Rückschlägen verbunden sein, aber das kann das Geschäft für Konkurrenten unattraktiv machen und so langfristig einen großen Wettbewerbsvorteil verschaffen.
Die Freemium und Open-Source-Modelle sind offensichtliche Beispiele für diesen Ansatz.
4. Vergleiche zwischen führenden Innovatoren
Die besten Geschäftsmodelle sind immer auf die Bedürfnisse der Kunden, die Merkmale der Branche sowie auf die eigenen Geschäftsziele zugeschnitten. Wenn also ein neues Geschäftsmodell entworfen wird, ist es in der Regel eine gute Idee, vorab Vergleiche durchzuführen, was die innovativen Unternehmen und Start-ups der Welt derzeit tun.
Natürlich sollte man wissen, wo die Konkurrenz steht, aber der Sinn der Geschäftsmodellinnovation besteht darin, einen Weg zu finden, mehr Wert zu bieten als die Konkurrenz, entweder zu einem niedrigeren Preis oder mit besseren Margen, vielleicht sogar beides. Also ist Kopieren und einen neuen Namen zu vergeben keine Option!
Der Geschäftsmodellnavigator ist eine Webseite die 55 verschiedene Geschäftsmodellmuster enthält, die man nutzen kann, um das richtige Geschäftsmodell für sich zu entdecken. Hier 3 Beispiele:
1) Add-on
Das Kernangebot ist preislich konkurrenzfähig, aber es gibt zahlreiche Extras, die den Endpreis in die Höhe treiben. Am Ende zahlt der Kunde mehr, als er ursprünglich angenommen hat. Die Kunden profitieren von einem variablen Angebot, das sie an ihre spezifischen Bedürfnisse anpassen können.
Das Add-on Geschäftsmodell wird u.a. betrieben von: Sega, Salesforce, Ryanair, SAP und Amazon Web Services.
2) Garantierte Erreichbarkeit
Innerhalb dieses Modells wird die Verfügbarkeit eines Produkts oder einer Dienstleistung garantiert, was zu fast keinen Ausfallzeiten führt. Der Kunde kann das Angebot je nach Bedarf nutzen, wodurch Verluste durch Ausfallzeiten minimiert werden. Das Unternehmen nutzt Fachwissen und Größenvorteile, um die Betriebskosten zu senken und diese Verfügbarkeitsniveaus zu erreichen.
Das 24h-Garantierte Erreichbarkeitsmodell wird u.a. betrieben von: Dropbox, SAP, Google, Hilti und Salesforce.
3) Leistungsorientierter Vertragsabschluss
Der Preis eines Produkts basiert nicht auf dem physischen Wert, sondern auf der Leistung oder dem wertvollen Ergebnis, das es in Form einer Dienstleistung erbringt. Leistungsbasierte Vertragspartner sind oft stark in den Wertschöpfungsprozess ihrer Kunden integriert.
Spezielles Fachwissen und Größenvorteile führen zu niedrigeren Produktions und Wartungskosten eines Produkts, das an den Kunden weitergegeben werden kann.
Extreme Varianten dieses Modells werden durch verschiedene Betriebsschemata dargestellt, bei denen das Produkt im Eigentum des Unternehmens bleibt und von ihm betrieben wird. Das Leistungsorientierter Vertragsabschluss Modell wird u.a. betrieben von: BASF, General Electrics, Xerox und Rolls Royce.
5. Alles zusammensetzen, um das richtige Modell zu finden
Der nächste Schritt besteht darin, die Erkenntnisse aus den Schritten 1, 2, 3 und 4 zu kombinieren. Es gilt, Wege zu finden, um so viel Werte wie möglich für Kunden zu schaffen und die eigenen Stärken zu nutzen, um einen fairen Anteil des Umsatzes zu erwirtschaften, wie es in den Geschäftszielen definiert ist.
Oder um es ganz allgemein auszudrücken: Wenn man derzeit Dienstleistungen verkauft, möchte man das Geschäft in der Regel auf ein größeres Publikum ausdehnen und die Gewinnspannen verbessern. Bei beiden Zielen besteht der Weg zur Erreichung dieser Ziele darin, variable Angebote zu erstellen. Wenn das gelingt, kann man den größten Teil des Wertes zu einem Bruchteil der Kosten anbieten, was natürlich hilft, das Geschäft auf einen viel breiteren Kundenstamm zu skalieren, aber auch die Margen bei der Bereitstellung dieses Wertes zu verbessern.
Verkauft man jedoch Produkte, möchte man aus einem einzigen Verkauf einen vorhersehbaren Einnahmestrom machen und den Umsatz, den man von jedem Kunden erhält, steigern. In diesem Fall könnte man Zusatzdienste verkaufen, die den Kunden helfen, das Beste aus den angebotenen Produkten herauszuholen, oder nach Wegen zu suchen, wie man diese einmaligen Produktverkäufe in Abonnements mit einigen Dienstleistungskomponenten umwandeln kann.
6. Überprüfen und Wiederholen
Wie bei jeder anderen Art von Innovation funktioniert auch bei der Geschäftsmodell-Innovation in der Regel nicht gleich beim ersten Mal alles richtig. Letztendlich zählt der Praxistest.
Die Herausforderung bei vielen Geschäftsmodell-Innovationen besteht darin, dass sie oft drastische Änderungen am aktuellen Betriebsmodell erfordern, was man allerdings nur dann tun sollte, wenn sich der Übergang lohnt. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, dass alle Annahmen, ausgehend von der kritischsten, validiert und mit einer kleinen Auswahl an Kunden erprobt werden.
Die Validierung des Geschäftsmodells in kleinerem Maßstab spart Kosten und Ressourcen, hat aber noch einen weiteren entscheidenden Vorteil: Geschwindigkeit. Schnelles Lernen und schnelle Fortschritte sind für den Innovationserfolg von entscheidender Bedeutung.
Scheinbar kleine Änderungen am Geschäftsmodell können ausschlaggebend sein, die großartigsten Produkte erst zum Erfolg zu führen. Mit einem großartigen Angebot sollte man darauf vorbereitet sein, das Geschäftsmodell auf der Grundlage des Gelernten zu wiederholen und nicht gleich aufzugeben.
Zum Beispiel hatten sowohl Post-It-Notizzettel als auch Nespresso-Maschinen keinen kommerziellen Erfolg, bis diese Unternehmen ihre Produkte mit dem richtigen Geschäftsmodell zusammenbrachten. Es kann manchmal eine ganze Reihe dieser Optimierungen erfordern, um das richtige Geschäftsmodell zu finden, selbst wenn die Produkte brillant sind.
Deshalb muss man lernen, wiederholen und schnell handeln, solange das Zeitfenster noch offen ist.
Ob die Innovation von Geschäftsmodellen sinnvoll ist oder nicht, erkennt man an Anzeichen, die darauf hinweisen, dass das Geschäft Gefahr läuft, durch disruptive Innovationen verdrängt zu werden:
- Gesättigter Markt
- Veraltete Technologie
- Unerwünschte Veränderung der Branchenmargen
- Unwille oder Unfähigkeit, mit globalen Trends Schritt zu halten
- Geringe Kundenzufriedenheit
Wenn eines dieser Anzeichen zutrifft, ist es definitiv an der Zeit, mit Innovationen rund um das Geschäftsmodell und das Warenangebot zu beginnen und über neue Wege zur Erzielung von Einnahmen nachzudenken, denn einige Branchen wie Fertigung, Finanzdienstleistungen, Logistik und Gesundheitswesen sind von der bevorstehenden Disruptions Welle wahrscheinlicher betroffen als andere. Aber keine Branche wird völlig sicher sein.
Schlussfolgerung
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Innovation von Geschäftsmodellen ein mächtiges, aber immer noch sehr unterschätztes Instrument ist. Es lassen sich recht schnell und einfach Durchbrüche erzielen, die ausschlaggebend für den Erfolg eines Unternehmens sein können.
Denn liegen die Geschäftsergebnisse hinter den eigenen Erwartungen oder zielt man auf bedeutende Marktanteile der Konkurrenz, sind Geschäftsmodell-Innovationen einen Versuch wert.
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